La pelota no entra por Azar - CICDE

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La pelota no entra por Azar
 

la pelota no entra por azar

Estupendo libro de gestión empresarial basado en la experiencia del autor como directivo del F.C. Barcelona en el período 2003-2009 y comparando la gestión del Club con una empresa.

1.1. AZAR EN MOSCÚ. AÑO 2008.
El Chelsea jugó la final de la Liga de Campeones contra el Manchester United y en la tanda de penaltis John Terry su capitán se disponía a tirar el último penalti decisivo. Para el Chelsea era la primera final de la liga de Campeones de su historia, habían ganado la liga inglesa y hecho un desembolso importante. Terry era su jugador más emblemático y el que más amaba al club, sin embargo sus pies fallaron en el momento más inoportuno, perdieron el título y cerca de 30 millones de euros en un segundo.

1.2. AZAR EN BARCELONA. AÑO 2003.
A la llegada a la junta directiva uno de los gestores anteriores le dijo que en el mundo del futbol no vale aplicar grandes técnicas de gestión, el fútbol es distinto, va de que el balón entra o no entra, es una cuestión de azar.

1.3. LÓGICAS VISIBLES Y OCULTAS.
Gestores de muchas empresas y sectores distintos defienden que su industria es diferente a las otras, sin embargo siempre tienden a parecerse, siempre hay una lógica que las mueve y las controla. Quién quiera tener éxito en una actividad empresarial deberá identificar y comprender la lógica que hay detrás de la misma, reinterpretarla y adecuarla a las nuevas realidades y retos.
En el caso del fútbol hay maneras de evaluar la necesidad de fichar jugadores y su precio, que no tienen nada que ver con la suerte o el azar.
Estudiando los equipos y los resultados, detectaron que para tener un equipo campeón, que tuviera posibilidades de ganar campeonatos de forma periódica debían trabajar para tener un club grande, que genere ingresos suficientes para poder contratar a los mejor talento futbolístico posible.

1.4. REINTERPRETAR LA LÓGICA PARA LIDERAR.
Las grandes innovaciones y los pasos adelante en las industrias se dan cuando alguien, observando y analizando la realidad de una nueva forma, es capaz de ofrecer nuevos productos y servicios o de iniciar nuevos modelos de negocio que respondan a una nueva comprensión de la realidad.
En un mundo competitivo el que gana es aquel que es capaz de aplicar las nuevas comprensiones de la realidad con cierta anticipación, el que lo hace antes que sus competidores.

1.5. ESTE LIBRO.
El objetivo final del libro es dar argumentos capaces de demostrar que la pelota no entra por azar. Que es necesario trabajar mucho, utilizar el sentido común y todas las herramientas de gestión posibles.

2.- EL TERRENO DE JUEGO ¿EN QUE NEGOCIOS ESTÁS?
La industria esta configurada por el tamaño del mercado, la demanda, la oferta de productos y sus sustitutivos, los competidores actuales y potenciales, las rentabilidades, etc. Para un empresario elegir la industria en la quiere competir, a menudo es un privilegio, pues muchas veces no se puede escoger, por ello hay que conocer bien lo que hay en detalle y profundidad.

2.1. LA INDUSTRIA: ESCOGER UNA SELVA.
En los negocios decidir en qué industria se quiere competir es la primera decisión y la de más trascendencia. Es necesario saber que selva hay que explorar: mercados pequeños, saturados o muy competitivos o bien grandes, en crecimiento o con competidores más débiles.
Hay que comprender los potenciales clientes, las necesidades a cubrir, los competidores y cuál es el tamaño del mercado actual y futuro, proveedores con que contactar y normativa a respetar.

2.2. ¿QUÉ PRODUCTOS VENDES?.
Es una pregunta que hay que plantearse de forma periódica y en profundidad. Una de las máximas dice que lo más difícil no es llegar a situarse entre los mejores, sino mantenerse. La empresa ha de adaptarse constantemente a las circunstancias cambiantes del mercado y a las demandas de los clientes, comprendiendo en profundidad qué es lo que quieren. Y no en el sentido de qué producto compran sino que necesidad última satisfacen. Un buen ejemplo es el de los fabricantes de reglas de cálculo que se quedaron en ocho años fuera del mercado.
En todos los mercados, en un momento u otro, suceden disrupciones que hacen temblar los parámetros existentes. A menudo son tecnológicas, pero pueden ser debidas también a cambios culturales, sociales o de regulación.
El mundo del fútbol también tiene que adaptarse, tienen competidores como el cine, la televisión o el teatro, pero existe una gran diferencia en el fútbol los aficionados quieren ganar primero y divertirse después. La identificación de los clubes con su territorio y población es un hecho excepcional, se les dota de valores sociales e incluso políticos.
En el caso de las elecciones al Barcelona, consideraron que los socios querían:
1.- Ganar. Construir un equipo ganador y que jugara bien, que pudiera ilusionar.
2.- Que el club, los socios, y por extensión, los catalanes, estuvieran bien representados, que dieran una buena imagen.
Para conseguir ambas cosas había que gestionar el club de forma excelente, con el objetivo de obtener los ingresos necesarios para hacer equipos competitivos y armar una organización modélica en todos los sentidos.

2.3. LA FORMA Y LA MEDIDA DEL PASTEL.
Una vez definido el producto, la siguiente pregunta es la dimensión del mercado al que nos dirigimos, hay que saber su tamaño, los modelos de negocios actuales, su evolución y su perspectivas de crecimiento.
En el caso del fútbol la gestión de los derechos audiovisuales, cuando estos irrumpieron se convirtió en una parte fundamental del negocio del fútbol.
A ello se unió la sentencia Bosman, con la libre circulación de jugadores europeos. Los clubes tenían más jugadores y más dinero para fichar. Desde entonces, es raro el jugador que empieza y acaba su carrera futbolística en el club de toda su vida.
La carrera al alza que iniciaron los clubes entre sí generó problemas económicos y financieros a los que actuaron demasiado alegremente. La mayoría de las plusvalías obtenidas han ido a parar a los trabajadores (futbolistas) y no a las empresas (clubes). La crisis se hizo inevitable y en España el gobierno tuvo que intervenir. La reconversión en el mundo del fútbol conllevó un cambio de modelo asociativo con la conversión de los clubes en sociedades anónimas deportivas.
A la entrada del siglo XXI los clubes más grandes y globales encontraron una tercera fuente de ingresos, por detrás de los socios y la televisión, el marketing. Hoy en día la estructura de los ingresos de los grandes clubes se reparte en un tercio de cada uno, apuntando la tendencia hacía un peso mayor de estos dos últimos.
El negocio es global, al convertirse el fútbol en el deporte más universal. Los clubes son marcas globales, se convierten en proveedores de entretenimiento.
El “círculo virtuoso” es que los equipos grandes podrán seguir creciendo, contratando a los mejore jugadores, ganando campeonatos y obteniendo más ingresos que les permitirán, nuevamente, contratar a los mejores para volver a ganar.

2.4. LA CADENA DE VALOR O QUIÉN SE LLEVA LA PASTA.
Tan importante es saber el tamaño del mercado y los modelos de negocio como el reparto de la riqueza generada.
La cadena de valor en el fútbol, suele ser:
1.- Las televisiones hacen un gran esfuerzo económico para ganar cuota de mercado, pero tienen dificultades para rentabilizar la inversión realizada.
2.- los clubes en general no ganan dinero, su estructura de propiedad y gobierno hace que muchos no tengan ánimo de lucro.
3.- Los patrocinadores y anunciantes pagan precios de mercado y obtienen resultados similares a los de otras inversiones publicitarias.
4.- Los organismos reguladores (ligas, UEFA, FIFA) obtienen beneficios significativos que son repartidos entre las federaciones nacionales o los clubes, según el caso.
5.- Los jugadores son el elemento de la cadena que se lleva más valor y no los reparte con nadie.

2.5. LA COMPETENCIA.
Hay que fijarse en cuáles serán nuestros principales competidores. Quién es el líder, quiénes son los mejores y los peores y qué podemos aprender de ellos.
En el caso del Barcelona, la respuesta la encontraron analizando la liga inglesa y el Manchester United, en la relación íntima que hay entre el potencial económico y deportivo y en la explotación de fuentes de ingresos, que como el marketing o el estadio, desarrollo antes que nadie.

2.6. DISRUPTORES PELIGROSOS.
Hay que estar preparados para el caso de alguien rompa las reglas del mercado y provoque disrupciones colosales, como hicieron el Chelsea y el Real Madrid en un momento dado. Ello puede ser debido a un propietario tremendamente rico o a alguna operación ventajosa, como la venta de la ciudad deportiva en el Real Madrid, en el que en un año recaudo tres veces y media más de ingresos extraordinarios que ordinarios. Todo esto hizo que la inflación se extendiese por el mundo del fútbol.

2.7. LAS TRES FUENTES DE INGRESOS.
1.- Los estadios.
Los ingresos fueron creciendo a medida que han invertido en mejorar las instalaciones, subiendo precios y ganando plazas para localidades VIP. En el mundo del fútbol la medida idónea de un gran estadio se sitúa entre los 50.000 y 70.000 espectadores, de forma que esté bastante lleno y haya cierta escasez de entradas.
2.- Los derechos audiovisuales.
El que mejor los ha gestionado ha sido la Premier inglesa con su expansión exterior y es el fútbol que más se ve en todo el mundo.
El debate de fondo es el modelo que se acabara impartiendo en las competiciones. Uno es el de negociar a nivel individual que es el de la liga española o un global con reparto proporcional que es el de la premier y competiciones UEFA.
3.- El marketing.
Es el de mayor potencial de crecimiento, aquí entra el programa de patrocinio, el merchandising y los partidos amistosos.
El único que no tiene patrocinio en su camiseta, sino que paga 1.5 millones de euros al año a UNICEF es el Barcelona, que opto por promocionar los valores que lo identifican y renunciar a importantes ingresos. El merchandising se suele hacer de la mano de las compañías de ropa deportiva que suministran la equitación y los partidos sirven para ganar dinero y abrir mercados emergentes.

2.8 LOS GASTOS Y EL RÁTIO MÁGICO.
Se pueden agrupar en tres grandes partidas: salarios, amortizaciones y costes de operaciones.
La lógica generalmente aceptada es que en las empresas bien gestionadas los salarios deben de ser aproximadamente el 50 % de los ingresos, en el fútbol entre el 50 % y el 65 %. Este es el ratio de medida del buen gobierno y de la salud económica del club.
Los costes de amortización, los precios que se pagan por los transfers se amortizan en los años correspondientes al primer contrato laboral del jugador con el club, suelen ser entre 3 y 5 años.
El tercero son los costes de la operativa normal del club y de sus instalaciones.

2.9 EL REGULADOR QUE HACE LA COMPETENCIA.
Como todas las industrias el fútbol también tiene su regulador, el conjunto de organismos que define las normas de competencia y que vela por su cumplimiento. Ahora bien, con una diferencia capital y singular, y es que este también compite y en unas condiciones muy ventajosas, la UEFA y la FIFA tienen sus equipos y sus competiciones.
Compiten con los clubes en la venta de audiencias televisivas y en patrocinadores, y lo hacen en unas condiciones muy favorables: fijan el calendario, el reglamento de las competiciones y se llevan a los empleados cuando los precisan y sin pagar. Los ingresos los necesitan para “invertir en el desarrollo del fútbol”, pero sería justo que participaran también en los gastos.

2.10. EL MODELO AMERICANO: LA TEORÍA DEL BALANCE COMPETITIVO.
La organización de las grandes ligas norteamericanas está pensada a partir de la teoría del balance competitivo, basada en que los ingresos generados es proporcional a la incertidumbre por el resultado, y esta es mayor cuanta más igualdad hay entre los equipos competidores.
La actuación del regulador de la competición aplica mecanismos que tiende a igualar a los equipos, hay tres básicos:
1.- El draft. Se establece una lista de jugadores en el que se favorecen a los equipos con peores resultados en la campaña anterior, eligiendo el último el primero hasta llegar al primero, que es el último en poder fichar.
2.- El límite salarial, todos los equipos, sin tener en cuenta su potencia económico, tienen limitado el total de sueldos que pueden pagar a sus jugadores.
3.- Igualdad en la participación de ingresos, que suelen estar colectivizados.
Esto en cuanto al fútbol, pero se aplica con algunas diferencias al resto de deportes. Esto es muy difícil de aplicar a nivel europeo.

2.11. ESTO DEL FÚTBOL ES DISTINTO.
Los cinco puntos básicos que hacen diferente la industria del fútbol son:
1.- Hay que ganar en el campo, y ganar siempre. Aquí si uno gana otro pierde.
2.- El juicio es semanal, en las empresas suelen ser a fin de año.
3.- El juicio es público, en inglés lo llaman gestionar dentro de la pecera.
4.- Los trabajadores, son el principal activo, y hay que gestionarlos como personas y como activos que se pueden comprar y vender.
5.- La medida del éxito. En la empresa suele ser económico, en el fútbol son los resultados deportivos, los económicos y en ocasiones los políticos

¿ EN QUE NEGOCIO ESTÁS?
¿Es esta la selva que quieres explotar? Antes de entrar en una industria, estudiémosla en todo detalle para entender si es una industria en la que queremos competir y cómo hacerlo, si es o no una selva que podemos explorar con éxito.
¿Qué producto vendes? Parémonos a reflexionar periódicamente qué necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo y comparémonos con nuestros competidores reales, aquellos que pueden satisfacer esa necesidad de la misma o de otras formas.
¿Cómo se gana dinero en esta industria? En el análisis del terreno de juego, después de medir la dimensión del mercado, estudiemos también los modelos de negocio que se configuran, qué hacen para tener éxito los que en él participan. Su evolución nos puede indicar oportunidades y amenazas futuras.
¿Quién gana el dinero? Analicemos la cadena de valor de nuestra industria o actividad. Estudiemos en qué parte de la cadena (diseño, producción, distribución….) se genera más valor y beneficio con el objetivo de tratar de participar en ella.
¿Quiénes son los competidores y cómo lo hacen? Estudiemos a los competidores, a los mejores y a los peores de la industria. Entendamos qué es lo que les hace triunfar o fracasar.
¿Qué quiere el regulador? ¿Cómo podemos influir en él? Por muy pequeño que sea nuestro negocio, vale la pena entender bien los objetivos y el comportamiento del regulador e intentar influir en él directamente o a través de asociaciones.

3.- ESTRATEGIAS ¿CÓMO JUGAMOS?
3.1. ¿ASTÉRIX Y OBÉLIX JUEGAN A FUTBOL?
Las estrategias pueden ser buenas, pero hay que definirlas y expresarlas con claridad, y luego aplicarlas de manera definida y coherente.
En el caso del A.Bilbao, los jugadores deben de ser de Eukal Herria, no llevan publicidad en la camiseta y tienen su propia marca de ropa que venden en sus seis tiendas oficiales.

3.2. ESTRATEGIAS DE CLUB: DE MANCHESTER A SORIA.
Se pueden conceptualizar en tres conjuntos distintos:
1.- los clubes que aspiran a ser líderes y marcas mundiales: Manchester, Chelsea, Liverpool, Arsenal, Juventus, Milán, Inter, Bayer Munich, Real Madrid, Barcelona. Todos ingresan más de 200 millones al año.
2.- Los clubes que pretender ganar en sus países y hacerlo de forma rentable, ganando dinero. Son equipos de mercados más pequeños, como el francés, portugués u holandés. El Lyon ficha a los mejores jugadores franceses y vende todas las temporadas a los más destacados, gana en su país y hace buen papel en Europa. El Oporto pierde dinero en su gestión, pero gana mucho dinero en la compra-venta de jugadores, sobre todo con los brasileños.
3.- Los clubes que buscan mantenerse en las primeras divisiones respectivamente.
Hay que tener claro la estrategia a escoger y ejecutarla con coherencia, ya que hay muy poco de una a otra, hay casos como el del Valencia, el Sevilla, Real Sociedad y otros que han quedado a medio camino, entre éxitos deportivos y de gestión.

3.3. EL CÍRCULO VIRTUOSO: UNA ESTRATEGIA PARA EL F.C. BARCELONA.
Los socios del Barcelona quieren que el club sea uno de los mejores del mundo, que sus equipos de fútbol, baloncesto, balonmano, hockey sobre patines y fútbol sala sean capaces de ganar campeonatos dando un espectáculo atractivo y el que al mismo tiempo sea un buen representante de los barcelonistas y por extensión de los catalanes. No les vale ganar a cualquier precio, no se pueden olvidar los orígenes y la esencia de lo que son y de dónde vienen.
A la llegada de la nueva directiva en 2003 se marcaron las pautas para conseguir esto y devolverlo a la primera línea deportiva y mediática mundial. La estrategia pedía un gran esfuerzo de comunicación y lo primero que hacía falta era generar recursos económicos.
El punto de partida.
En cuanto a ingresos el club estaba en el puesto 13 mundial, cuando en un mercado en crecimiento un producto decrece, pierde cuota de mercado inexorablemente. Los ingresos no crecían, pero los gastos sí. Los salarios representaban el 88 % de los ingresos, lejos del 50 – 65 %. Alto endeudamiento. Deportivamente llevaba cuatro años sin ganar nada y el número de espectadores había caído considerablemente. La situación era insostenible y en serio riesgo de perder el tren de la globalización.
Evolución o revolución.
Había dos estrategias conceptuales:
1.- Un programa prudente y moderado de evolución, una travesía del desierto, o
2.- Una revolución.
Esta fue la elegida, optaron por un “circulo virtuoso”, un movimiento circular entre los ingresos, los éxitos deportivos y el prestigio y el crecimiento social; la inversión en el equipo ponía en marcha la rueda. Era una estrategia muy arriesgada.
A medio plazo ninguna empresa puede triunfar sin un buen producto. Construyeron un equipo con diferentes piezas y con el buen saber de Begiristain y Rijkaard, y con un abanderado Ronaldinho.
Explosión de ingresos.
De la temporada 2002-3 a la 2008-9 se pasó de 123 millones a 380 millones, conseguidos a través de hacer crecer todas las fuentes de ingresos tradicionales de forma proporcionada. Las fuentes fueron:
a) El estadio, se crearon nuevos palcos VIP, se negocio con tour operadores la inclusión de su visita como reclamo turístico y la venta a distancia de entradas, y se acerco el precio del abono a su valor.
b) Derechos de televisión. Se renegociaron contratos y se impulso el canal propio, multiplicando por cinco el número de abonados y haciendo una fábrica de contenidos sobre el club que vendieron a otras televisiones.
c) El marketing. A su llegada estaba subcontratado, recuperando su gestión, a partir del principio casi general que dice que cuesta lo mismo hacer una venta pequeña que una grande, o renegociar un contrato pequeño que uno grande. En cuanto al merchandising cambiaron la forma de trabajar con Nike y firmaron un nuevo acuerdo.
En el período 2003-8 se convirtió en el club que más había incrementado y más rápidamente sus ingresos. El secreto había sido invertir en el equipo a fin de tener un producto mucho mejor, y trabajar la comercialización del mismo con un equipo de gestores profesionales, tal cual lo habría hecho la mejor multinacional.
Los gastos: con el cuchillo en la boca.
El primer año abordaron una reducción drástica de los gastos, reduciendo los gastos en 163 millones. Renegociaron los contratos de jugadores y se intentaron desprender de jugadores con fichas altas y sustituirlos por otros similares más baratos.
Actuaron sobre los gastos operativos, analizando uno a uno, esta labor lo hizo una persona externa, se dejaron los gastos imprescindibles y se realizaron concursos para obtener el proveedor que ofreciera una relación calidad-precio mejor.
La combinación de incremento de ingresos y control de gastos hizo que el club pasara a generar beneficios continuados en el período de los cinco años.
3.4. BUSCANDO VENTAJAS COMPETITIVAS.
Cuando eres el responsable de la gestión de una empresa que no es el líder del mercado, no te puede hacer daño intentar aprender de él, incluso copiar algo de lo que hace mejor.
Al analizar al Manchester se podía ver que habían construido una estructura comercial y de marketing compleja y profesional, de la que habían obtenido altísimos rendimientos.
Se dieron cuenta de que el hecho diferenciador del Barcelona, el que le ha dado en todo momento la fuerza, era su gente, sus socios y aficionados, había que actualizar su significado en el siglo XXI y extenderlo por todo el mundo.
Lanzaron su “gran reto” hacer limpieza en la base de datos y transmitir el valor del carné de socio, mostrar sus tres beneficios: tener voz y voto, acceso a entradas y abonos y disfrutar de las ventajas de ser socio. En el período crecieron en 60.000 socios.

3.5. GLOBALIZAR ESENCIAS.
Un producto global y un negocio todavía muy local.
La industria del fútbol creció extraordinariamente en los últimos diez años, pero también tiene unos límites de crecimiento futuro, muchas de las fuentes de las que ha estado bebiendo se pueden estar secando, como la televisión y el marketing.
Por tanto, es posible que las nuevas oportunidades de crecimiento se sitúen fuera del mercado europeo, en mercados que no son lo suficientemente conocidos, con modelos de negocio que todavía no se han imaginado. El fútbol es un producto de alcance mundial, los grandes jugadores y los grandes clubes se están convirtiendo en marcas globales.
Hay un dato significativo hacía dónde se dirige el fútbol, de media solo el 23 % de la audiencia televisiva de los partidos del Barcelona está en España, el 77 % se localiza en el resto del mundo. El producto que vende el Barça ya es un producto global.
Sin embargo los ingresos provienen mayoritariamente de fuentes locales, el reto es claro, consiste en transformar la audiencia global en una clientela también global.
Camisetas en Pamplona, Newcastle y Singapur.
En este contexto, la pregunta que toma relevancia no es que camiseta se comprará un niño de Pamplona o de Newxcastle, sino por la que optará uno de Singapur, Toronto o Shanghái.
¿A dónde vamos? (Los mercados).
Hay que hacer un análisis de los mercados existentes, púes hay que elegir, en la actualidad aparte del europeo hay tres mercados a considerar: el asiático, el norteamericano y el sudamericano, a medio plazo se puede sumar el africano.
En cualquiera de ellos hay que hacerse tres preguntas:
1.- ¿Cuál es el tamaño de la demanda, el interés que hay por el fútbol en esos países?.
2.- ¿Cuál es la capacidad adquisitiva de los aficionados?
3.- ¿Cuál es la competencia local, los clubes que existen y el grado de interés que generan en la afición local?
El mercado asiático es el más atractivo de los tres, China se puede convertir en el mayor mercado futbolístico del futuro y Japón es hoy por hoy el más atractivo.
Japón es azulgrana.
En 2004 abrieron en la web oficial del Barcelona una página en japonés, dando la posibilidad de hacerse socios. En las dos primeras semanas se hicieron socios 800 personas, los aficionados quieren ser socios, socios de verdad, por el orgullo de ser del Barça con todos los derechos y todas las consecuencias.
Una de las iniciativas puestas en marcha al inicio fue la de “Palco abierto” por lo que once socios elegidos por sorteo, tienen la oportunidad de ver el partido desde el palco presidencia. En varias ocasiones toco a japoneses que acudieron desde 10.000 kms para ver el partido.
En un partido contra el Yokohama Marinos, los aficionados cantaban el himno del Barça en catalán. En los últimos cinco años el Barcelona ha repartido sus giras de verano al 50 % entre Estados Unidos y Japón con alguna incursión en China, mercado que aún esta poco desarrollado.
¿ ….. y qué hacemos una vez allí? (El modelo de negocio).
Una vez definido el mercado hay que definir que se va a hacer allí, hay tres posibilidades, tres modelos de negocio, que no son excluyentes:
a) El más habitual es distribuir sus productos, acuerdos con televisiones, venta de camisetas y partidos amistosos.
b) Enseñar a jugar al fútbol a niños creando escuelas propias, por un lado se puede conseguir talento y por otro aficionados.
c) El tercero esta aún en pañales, los grandes clubes tienen un nombre al alcance mundial y el Know how para el éxito, se abre la posibilidad de crear franquicias. Ya hay casos como el Ajax en Ciudad del Cabo y del Chivas mejicano en Los Ángeles

3.6. POSICIONAMIENTO: TEATRO, GALÁCTICOS Y MÁS QUE CLUBES.
Todo esto plantea un reto, el del posicionamiento, cuál es el contenido de nuestra marca, qué valores representa, qué dice y cómo se compara con el resto. Un niño chino no tiene historia futbolística detrás, los clubes que quieran que sea su seguidor deben explicarles las diferencias y darle suficientes razones para que los elijan.
Las marcas de los clubes se llenan de contenido de dos formas naturales: ganando y con los jugadores estrellas que atraen aficionados, hay aficionados de jugadores no de clubes. Para que el éxito no sea efímero, hará falta que el contenido de su marca se sustente en valores duraderos.
Hay equipos que han intentado posicionarse en el mercado con un rasgo distintivo, como el Manchester llamando a su campo “el teatro de los sueños” o el Real Madrid en la época de los galácticos.
Más que un club en el mundo.
El resto de posicionar al Barça en el mundo es todavía más complejo, es más que un club. Había que ponerlo al día y darle una dimensión global y mundial, y ello jugo un gran papel en la decisión de poner publicidad en la camiseta.
Se desecho una importantísima oferta de una empresa de apuestas deportivas, se desecho teniendo en cuenta que el club es propiedad de los socios, sin ánimo de lucro y se decidió anunciar UNICEF en 2006, se renunció a ganar 20 millones de euros para pagar 1,5, se pensó que se estaba más de acuerdo con la esencia última del club y ayudaba a explicarlo al mundo.

3.7. LA EJECUCION. DE ASOCIACIONES LOCALES A MULTINACIONALES.
La globalización del fútbol ha hecho que los clubes hayan tenido que crecer de una manera inexorable, se han tenido que dimensionar como multinacionales que son, y no obstante hay clubes que se gestionan como amateur, hablan de los ingresos del marketing como atípicos, cuando hace ya mucho tiempo que son esenciales y típicos.

IDEAS SOBRE ESTRATEGIAS.
Reflexionemos cuidadosamente y hagamos análisis bien soportados para elegir una estrategia. Pero, una vez que la hayamos escogido, deberemos ser fieles y consecuentes con ella en todas nuestras acciones. Revisaremos la estrategia periódicamente o cuando haya grandes cambios en el entorno, pero no podemos repensarla, cuestionarla y dudar de ella cada día.
No hay mejor inversión de marketing que invertir en mejorar el producto. En el mundo hiperconectado los consumidores están a un Google de distancia de toda la información de los productos, generada por múltiples fuentes. Ninguna buena campaña de comunicación hará vender un mal producto.
Preguntémonos, de distintas maneras, si cada gasto nos es necesario y por qué. Si no lo podemos explicar claramente, lo podemos recortar.
Parémonos un momento a reflexionar en qué somos o podemos ser mejores que los competidores, cuáles son las fuentes actuales y futuras de ventaja competitiva. Reflexionemos también sobre cuáles son las fuentes de ventaja de nuestros competidores.
Por pequeña que sea nuestra empresa o por local que sea nuestro producto, es una idea reflexionar en qué lugares del mundo podríamos hacer negocios. Allí donde haya demanda y competencia local débil. En un mundo global, los productos auténticos, con denominación de origen, tendrán muchas oportunidades.
A la de pensar qué podemos hacer con nuestro producto en un nuevo mercado, no nos quedemos en una primera idea ni en reproducir lo que hacemos en nuestro mercado de origen. Exploremos otros modelos de negocio que permitan entregar el valor de nuestro producto de forma eficiente, ya sea solos o con socios locales.
La comprensión de cómo somos percibidos en relación con nuestros competidores es crítica. Habrá que revisarla regularmente, haciendo un esfuerzo honesto por el ver el mundo con los ojos de nuestros clientes.
Sea cual sea la dimensión de nuestra empresa, hay espacio para gestionar con rigor y herramientas modernas de gestión, que no son más que extensiones y expresiones del clásico sentido común.

EL EQUIPO GANADOR.

4.1. LA FORMULA GANADORA.
Conseguir formar un equipo ganador es un objetivo fundamental en toda organización humana. Admitiendo que la fórmula mágica no existe, una posible fórmula sencilla para crear y mantener un equipo ganador, podría ser: (Compromiso x equilibrio) elevado al talento, aunque bien es cierto que puede ser más cierta en el mundo del fútbol que en otro deporte o empresa.
Johan Cruyff definía al fútbol como un juego de errores. Se trata púes de reducir al máximo el número de ellos.
El talento es el factor más determinante, se trata de una especial aptitud para hacer algo, heredada o adquirida con el aprendizaje.
En las empresas y en el fútbol se puede comprar o atraerlo y formarlo. También se puede desarrollar.
En el Barcelona una de las primeras cosas que han hecho al llegar en 2003 fue calcular en base a los datos de los últimos diez años el coste de media de cada jugador de la cantera que había llegado a jugar en el primer equipo, con todos los costes incluidos, la cifra fue de 2 millones de euros. Un buen negocio.
Los talentos son varios, hay que decidir cual es el más adecuado a las necesidades. En todas las empresas y grandes equipos de fútbol se halla talento de calidad y un buen baremo para prever el crecimiento o descenso de una empresa o de un club se obtiene observando el reclutamiento o fuga de talentos.
Por compromiso se entiende la voluntad, auténtica e individual, de alcanzar el éxito y de esforzarse sin desfallecer. Es una voluntad y una generosidad en el esfuerzo que no depende de estímulos externos, sea el dinero de los premios o el castigo de los códigos de disciplina. El compromiso genera convencimiento en la victoria y autoconfianza, elementos que influyen sustancialmente en el resultado final obtenido.
Ahora bien, hay momentos de tránsito cortos entre el éxito y el fracaso, y en ellos hay que encontrar fórmulas para renovar constantemente la motivación de los trabajadores o miembros de un equipo y esta será una tarea del líder. Este debe decidir si tiene que cambiar su estilo de liderazgo, usar estímulos positivos o reforzar la disciplina, apelar al grupo o trabajar con algunos miembros individualmente e incluso cambiar algunos miembros del grupo.
Igual que el talento debe de situarse en la cúspide de la organización, con el compromiso sucede exactamente lo mismo. El compromiso se contagia y más si viene de los líderes.
En ocasiones el compromiso del grupo se pierde y en esas ocasiones no es fácil recuperarlo sin cambiar el líder y parte de los miembros.
El compromiso auténtico es individual, su origen está en el interior de cada persona. Pero estimularlo y agruparlo en el equipo puede generar resultados extraordinarios.
El equilibrio hace referencia a la comprensión y a la aceptación del rol de cada uno de los miembros por el bien del equipo.
Hay que buscar el equilibrio estructural y emocional del equipo. Está claro que no todo el mundo tiene que hacer la misma tarea en el equipo, ni puede hacer una aportación equivalente de trabajo y talento.
El equilibrio está en muchas ocasiones en manos del entrenador o gestor que debe de ser exigente, pero justo. Hay que exigir mucho al equipo, tanto como a uno mismo, y al mismo tiempo ser justo con las apreciaciones, los elogios y las recriminaciones. Se consigue planificando con criterio, comunicando con claridad y siendo justo e implacable en las valoraciones.
4.2. ARQUETIPOS EN EL EQUIPO GANADOR.
En los equipos de gestión de organizaciones que tienen éxito, por los roles que desempeñan se pueden clasificar en tres arquetipos, modelos o patrones de pensamiento y comportamiento: el visionario, el doctor No y la espalda.
1.- El visionario.
Es la persona del equipo que es capaz de mirar de lejos, de intuir los caminos por los que hay que ir y hacerlo antes que nadie. Entres sus características están el entusiasmo y la valentía, su fuerza es contagiosa y desprende emoción positiva que impregna al grupo con el que les ha entusiasmado.
El buen visionario es también una persona juiciosa. Ahora bien los que desbordan un optimismo injustificado, cada día y a todas horas, y expresan ideas ambiciosas sin parar, se vuelven irrelevantes.
También hay visionarios ocasionales, valen para una acción o momento, suelen ser los que la historia recuerda. Sin son inteligentes, dejan que después sean otros más capacitados los que continúen la obra. Si no lo son, lo normal es que sigan al frente tomando cada día nuevos riesgos, sin miedo a que nunca les pase nada.
2.- El doctor No.
Es la persona de la organización que a menudo tiene que poner freno a los planes del visionario y decir que lo que propone no es posible. Es el contrapunto del visionario y es tan necesario como él, pues aporta la prudencia, la perspectiva y el análisis frío. Es el que introduce una dosis de realismo en todas las discusiones. Es el planificador y el controlador, por eso este rol a menudo recae en personas con un marcado perfil financiero.
Sólo es efectivo si tiene el respeto de los otros componentes del equipo, especialmente si goza de la confianza del visionario. Es imprescindible que las dos figuras se respeten.
3.- La espalda.
Es el que hace las cosas, las características que mejor le definen son el empuje y la perseverancia, tiene espíritu de sacrificio y normalmente es un trabajador incansable. Es el que da equilibrio al grupo, suelen ser generosas y sacrificadas.
En cada época y en cada circunstancia de una organización hay que preguntarse que combinación de visionarios, doctores No y espaldas se necesitan en el equipo de gestión.
Y, de la misma manera que en el mundo de la empresa o de las organizaciones puede haber personas que sepan jugar en cada momento más de uno de estos roles porque las circunstancias lo requieren, también en un equipo podemos encontrar jugadores que comparten las características de más de un tipo.

4.3. LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO DE UN EQUIPO.
La observación atenta de la vida y la evolución de los equipos de gestión de las empresas ha permitido conceptuar unos estadios en su formación y desarrollo que se repiten de manera que es posible intentar una teoría. Esta se empezó a formular en 1965 por Bruce Tuckman, que estableció cuatro etapas en el desarrollo de un equipo: la formación-constitución, la tempestad-agitación, la normalización y el rendimiento-consolidación.
1.- Formación/Constitución.
Etapa en el que el equipo se constituye, sus miembros se ponen a trabajar juntos. Se fijan los objetivos que se quieren alcanzar, se identifican los retos que tienen delante y se estudian los detalles.
En esta etapa además de aportar al grupo todo lo que saben, los miembros deberán estar atentos a los comportamientos de los demás, para ir coordinándose y construyendo el grupo.
2.- Agitación/Tempestad.
Esta etapa es inevitable, sucede por la competencia que se genera alrededor de las ideas, los proyectos y las responsabilidades que a cada uno corresponderán. Es el momento en el que se estructuran los liderazgos, se establecen límites a las perspectivas que cada uno se había hecho previamente.
Es una etapa muy crítica, de hecho, hay equipos que no consiguen superarla y terminan por romperse.
Los conflictos son inevitables, para que el grupo no se rompa antes de tiempo, es necesario que los miembros más maduros y de más experiencia del equipo intervengan para establecer puentes de entendimiento y dar equilibrio. El papel del líder o líderes, es básico. Deberán hacerse accesibles a todos los miembros, ser pacientes y tolerantes, pero, al mismo tiempo, deberán ser firmes cuando haga falta. Lo que es seguro es que los conflictos se tendrán que resolver.
La cuestión de la vanidad de las personas que forman parte de un equipo de gestión es importante y decisiva.
En esta etapa hay que estar preparados para tomar decisiones drásticas si son necesarias.
3.- Normalización.
Superada le etapa de agitación, llega la de normalización, los miembros han adecuado su comportamiento a las necesidades del equipo.
En esta etapa el mayor riesgo es que el equipo pierda creatividad. En muchos momentos de la vida de una organización toca dejarse de innovaciones y de cosas extraordinarias para dedicarse a gestionar las cuestiones ordinarias del día a día que fueron planificadas tiempo atrás. Es el momento de buscar la eficacia de la gestión.
4.- Consolidación/Rendimiento.
En este momento el equipo se comporta como una auténtica unidad. Sus miembros se respetan unos a otros, respetan sus competencias y sus personalidades respectivas. La comunicación es fluida y los resultados llegan también con fluidez.
Los equipos pasan varias veces por estas fases, su vida no es lineal, acostumbra a ser un tránsito de una etapa a la otra, adelante y atrás. Los más importante es saber en cada momento en cuál de las cuatro fases se esta y comportarse adecuadamente en concordancia con la fase, por el bien del equipo y del resultado final.
PREGUNTAS SOBRE NUESTRO EQUIPO.
1.- ¿Cómo es nuestra fórmula (CxE)t?
— ¿Tenemos suficiente talento? A medio plazo no es posible ganar sin talento. Debemos adquirirlo o formarlo.
— ¿Cuál es el grado de compromiso del grupo? ¿Es auténtico e interior? ¿Qué puede hacer el líder para mejorar la motivación y aumentar el compromiso?
— ¿Tenemos un equipo lo suficientemente equilibrado? ¿Sabe todo el mundo lo que tiene que hacer y lo acepta?
2.- ¿Tenemos la combinación adecuada de visionarios, espaldas y doctores No?
— ¿Quiénes son los visionarios y como actúan?
— ¿Están los doctores No lo bastante respetados?
— ¿Quiénes son los espaldas? Necesitamos a alguien en quienes podamos confiar, alguien que estemos seguros que llevará las cosas a la práctica.
— En este momento de la organización y del proyecto ¿quién debe liderar? ¿el visionario, el espalda o el doctor No?
3.- ¿En que etapa del desarrollo del equipo nos encontramos?
— Si estamos en la constitución, además de aportar todo lo que sabemos hacer, ¿estamos haciendo un esfuerzo por aprender cómo se comportan los otros miembros del equipo para irnos coordinando?
— Si estamos en la agitación ¿nos estamos comportando con la máxima madurez? ¿Trabajamos para establecer puentes de entendimiento? ¿Somos lo suficientemente pacientes y tolerantes? ¿Estamos preparador para tomar decisiones drásticas si es necesario?
— Si estamos en la normalización ¿Estamos lo bastante atentos a no caer siempre en pensamientos grupales? ¿Estamos perdiendo empuje o capacidad de innovar?
— Si estamos en la fase consolidada, disfrutémosla y construyamos relaciones personales fuertes que nos ayuden cuando venga una nueva etapa de agitación.

5.- LIDERAZGO: DEL Dr. HOUSE A FRANK RIJKAARD.
La función del líder es conseguir los resultados que se espera del grupo, para ello necesita un equipo con talento y la motivación adecuada a los objetivos propuestos. Estos deben de ser ambiciosos, pero también posibles. El líder deberá extraer las mejores capacidades de cada uno de los componentes del equipo y ponerlos al servicio del conjunto.
Entre sus cualidades esta la capacidad de trabajo y su comprensión y adaptación a las nuevas necesidades que puedan surgir.
5.1. LIDERAZGO Y CARISMA.
Existe cierta tendencia a considerar que los líderes no se hacen, sino que nacen, según esto la capacidad sería innato y no adquirido, pero no es exactamente así, el líder también se hace con el esfuerzo, el estudio y el trabajo diarios.
El error se genera en muchas ocasiones con la confusión entre liderazgo y carisma. El liderazgo es la condición del líder, mientras que el carisma hace referencia a la calidad o a la capacidad moral de una determinada persona para guiar a los demás sin ningún tipo de coacción. No es una cualidad imprescindible de alguien que quiera ser líder, aunque si le facilitara el trabajo.
Al final, el punto clave del liderazgo y del carisma está en la legitimidad de quien lo ostenta o lo disfruta, y dicha legitimidad se otorga de manera transitoria. Hay que renovarla día a día con los resultados, y estos no se obtienen sin el trabajo.
5.2. LA FORMACIÓN DE UN EQUIPO.
Hay dos decisiones principales en las que un líder deberá participar y que deberá ejecutar: la formación de su equipo y la elección del estilo de liderazgo que más se adecue a las personas que lo forman.
Hay ocasiones que un barco debe cambiar de rumbo de forma tan radical que hay que cambiar a sus líderes, casi independientemente de su competencia técnica, y este tipo de decisiones hay que saber tomarlas y tomarlas con todas sus consecuencias.
Hay que tomar decisiones firmes para configurar el equipo que el líder piensa que dará el mejor rendimiento, pero, una vez hecho esto, hay que trabajar con todos los miembros del equipo que quedan, tratándolos a todos por igual y manteniendo la armonía del grupo.
El papel del líder en la recuperación de la motivación y el compromiso de un grupo es fundamental. Lo primero que tiene que hacer es motivarse a sí mismo y hacer que su compromiso sea visible y contagioso. Debe de ser el primero que se levanta por las mañanas convencido de que su tarea vale la pena y de que tendrá éxito en ella.
La segunda tarea que puede tener que hacer es renovar parcialmente el equipo, incorporar a personas nuevas que vengan con una nueva motivación y un alto compromiso y que puedan contagiar al resto. Pero también puede tener que descartar a miembros del actual equipo, menos motivados o comprometidos, y ello es especialmente difícil si se hallan entre los líderes del grupo.
5.3. ELEGIR EL ESTILO DE LIDERAZGO QUE NECESITA EL CLUB.
El líder tiene que adaptarse a las características del grupo que debe dirigir y no pretender que sea el grupo el que se adapte a su manera de pensar y de hacer. Además, la manera de dirigirlo deberá ir cambiando en función de las características y los requerimientos del equipo en cada momento.
En función de la combinación de compromiso y talento con al que se encuentre el líder en el equipo, tendrá que escoger el estilo de liderazgo que mejor las aproveche y construir el equipo que complete la fórmula de la mejor manera posible.
Hay que comprometerse con el proyecto, dialogar, escuchar y cuando es necesario tomar decisiones firmes pensando en el beneficio del grupo. Hay que saber en ocasiones hacer que el grupo se autogestione, si se da el grado de talento y motivación necesario y derivar hacía la coordinación del mismo.
En ocasiones hay que tomar decisiones drásticas para reforzar el compromiso del grupo y obtener resultados que de otra manera no son posibles. Un equipo debe de estar por encima de individualidades.
Hay ocasiones en que hay que combinar períodos de estilo de delegación con momentos de autoritarismo extremo, de manera que el grupo se mantiene en constante tensión competitiva.
En la práctica, dado que el estilo de liderazgo está también ligado a la personalidad del líder y que resulta más fácil cambiar al líder que no a todo un equipo, a menudo las organizaciones eligen al líder que les sirve para un determinado momento y lo cambian cuando las circunstancias son distintas. Pero los líderes que se mantienen por períodos largos de tiempo serán los que tengan suficiente flexibilidad para adaptarse al grupo.
5.4. TIPOLOGIAS DEL LIDER.
Hay cuatro posibles tipologías en relación con la capacidad y la preparación para gestionar un grupo de personas:
1.- El dictador político.
Se trata de una persona que impone su poder de manera autoritaria, que es capaz de manejar con habilidad las herramientas de poder y la influencia que le da su cargo, pese a no tener los conocimientos necesarios ni ser un gran gestor.
No suele reconocer sus errores, y se suele apropiar de los méritos de otros miembros de su grupo y aparecer delante de la sociedad como un gran gestor o líder.
2.- El facilitador.
Por el contrario, hay ejemplos de líderes con un conocimiento o experiencia relativamente escasa pero con una buena capacidad para gestionar a un grupo de personas.
El facilitador no comete muchos errores porque no se arriesga demasiado, pero cuando uno de los expertos se equivoca le ayuda y le da su apoyo. Funciona en tiempos de bonanza, pero no de crisis.
Es imprescindible para ser un buen líder, que además de ser un facilitador, tenga también contenido: debe saber muy bien de que habla para ganarse la confianza del grupo y reafirmar su posición de guía.
3.- El experto autoritario.
Existen también perfiles de líderes con gran contenido, expertos reconocidos en la materia, aunque autoritarios. A estos les costará aceptar un error, intentará no prestarle atención y pasarlo por alto lo más rápidamente posible.
4.- El coach.
Reúne capacidad para gestionar personas y conocimientos, con experiencia en la materia (contenido). Su conocimiento le proporciona la autoconfianza y seguridad suficientes como para no tener que imponerse de forma autoritaria. El equipo le reconoce su liderato y le percibe como un compañero más cualificado y experimentado, legitimado para liderar el grupo.
El coach hace que los miembros del grupo se sientan apoyados y que no tengan miedo de que el líder les quite el mérito o las medallas. En caso de error, es capaz de admitirlo en público, analizar sus causas y extraer de él un aprendizaje para el futuro.

5.5.LIDERAZGOS COMPARTIDOS.
En un grupo puede haber más de un líder, Existen equipos de liderazgo. Sin embargo, dentro del equipo de líderes ¡debe de haber otro líder!. Los equipos de liderazgo funcionan siempre que las capacidades de los diferentes miembros se complementen y siempre que, entre ellos, haya uno que sea percibido como jefe, el que termina por decidir en situaciones de conflicto: el líder entre los líderes.
Los equipos necesitan capitanes, también ellos son otros lideres del grupo que tienen como misión ayudar al líder principal desde el interior del equipo. Juegan el papel de transmisión de la guía del grupo, de las instrucciones y de los valores del líder. Para desarrollar con éxito su trabajo, es absolutamente necesario que tengan una comunicación fluida con el resto de miembros del grupo.
Los buenos capitanes son tan importantes como el líder, hay que invertir tiempo es identificarlos, formarlos y ayudarlos en su tarea.

PREGUNTAS SOBRE LIDERAZGO.
1.- ¿Qué estilo de liderazgo necesita nuestro equipo? ¿Cuál es la combinación de compromiso y de talento que tenemos?.
2.- ¿Debemos de cambiar algo en el equipo? Hagamos los cambios necesarios, pero después hagamos que todos los que se queden se sientan miembros de pleno derecho.
3.- ¿Quién debe de ser el líder? ¿Puedo ser yo? ¿Tengo suficiente contenido como para que se me respete? ¿Soy capaz de actuar con el estilo de liderazgo adecuado? ¿Tengo el carácter necesario? ¿Lo puedo cambiar? A partir de un nivel mínimo de contenido y capacidades, se puede aprender a ser líder.
4.- ¿Está el líder cambiando el estilo de su liderazgo a medida que cambian las circunstancias del equipo para adaptarse a ellas?
5.- ¿Hay un líder de líderes?
6.- ¿Tenemos capitanes? ¿Quiénes son? ¡Los necesitamos!
6.- RECURSOS HUMANOS: BUEN CRITERIO E HIGIENE.
6.1. LA PESADILLA DEL DIRECTOR.

Se suele decir que las personas son el recurso más valioso de una organización. En un club de fútbol esta no es una frase hecha sino una realidad palpable, que se puede comprobar a diario leyendo la prensa o revisando los balances de cualquier club.
6.2. RECLUTAR CON BUEN CRITERIO.
A la hora de decidir contratar a un colaborador o a un empleado siempre habrá que evaluar su capacidad para adaptarse al nuevo entorno. (Pone de ejemplo a Riquelme, tanto cuando vivía en Argentina como en Barcelona).
Antes de fichar a cualquier colaborador hay que evaluar:
a) Su capacidad técnica: el talento.
Hay que aplicar la lógica y el sentido común generales. Una de las primeras preguntas que hay que hacer es si queremos que tenga experiencia en el sector o si no es necesario.
Es aconsejable que la tenga en los casos en los que el objetivo es implantar una estrategia ya definida en un plazo muy rápido. En este supuesto, no hay mucho tiempo para la curva de aprendizaje del nuevo gestor.
Por el contrario, será positivo contratar a alguien que provenga de otro sector y le podremos dar cierto tiempo de aprendizaje en lo que casos que se quiera a alguien que aporte un ángulo de pensamiento nuevo, que nos pueda servir para innovar, alguien que nos ayude a importar formas de hacer y de pensar de otras industrias de éxito.
b) Su actitud y su compromiso.
Acerca de esto hemos de partir de la base que la información que nos pueda ayudar a preveer su comportamiento existe en algún lugar y que alguien nos puede dar detalles, sólo tenemos que investigar.
La historia personal de cada uno es una excelente fuente de información, La trayectoria de las personas ofrece datos muy relevantes para prever comportamientos futuros. Las personas, en general, no cambiamos o cambiamos muy poco.
Esto explica por qué hoy muchas empresas buscan en las redes sociales como Factbook o myspace, información sobre las personas que se disponen a contratar. Los comentarios que hacen, las personas con las que se relacionan, los datos que se vierten en ellas, etc., dan mucha información acerca de cómo es esa persona y cuál es su carácter.
c) Sus posibilidades de encaje.
Evaluar las capacidades técnicas o el talento de una persona que se quiere contratar, averiguar cómo es, qué carácter tiene, qué actitud demuestra en determinadas circunstancias, prever qué comportamiento tendrá, todo ello tiene como finalidad evaluar las posibilidades que encaje en el grupo. Este es el sentido del esfuerzo de recopilación de información que hay que hacer.
La información se debe de filtrar en función del encaje que se pretenda, hay que ver como será el día a día con el grupo, como afectará al equilibrio del grupo y a las relaciones entre los diferentes miembros del equipo. Si va a perjudicar no valdrá la pena incorporarlo, aunque el rendimiento individual sea muy alto. (Pone de ejemplo el fichaje de Milito por su estupenda relación con Messi).
6.3. RECLUTAR UN LIDER.
Si lo que se trata es de reclutar un líder que ha de guiar al grupo hacia los éxitos propuestos, la tarea se vuelve más compleja y delicada.
Hay que valorar que es lo que se necesita, y si la persona elegida reúne los requisitos planteados. Pone de ejemplo el fichaje de Rijkaard en los que valoraron su capacidad de gestión de personas, su voluntad, su compromiso y una gran experiencia como jugador de élite.
En el caso del fichaje de Guardiola, el equipo necesitaba un líder de estilo más directo. El equipo tenía talento y calidad suficientes, pero debía recuperar la capacidad de esforzarse, la cultura de trabajo que había perdido, hacía falta un coach que les volviera a motivar.
En este caso se elaboro un documento para buscar el consenso entre todos, basándose en unas premisas necesarias:
1.- El nuevo entrenador tenía que respetar el modelo de gestión deportiva y el rol de la Secretaría Técnica.
2.- Estilo de juego.
3.- Valores a fomentar en el primer equipo, algunos nuevos. (trabajo, fomentar la cantera, labor de equipo, mantener la concentración siempre, detalles etc.)
4.- Entrenamiento y rendimiento. Se juega como se entrena.
5.- Gestión activa de vestuario. (Código interno, permiso, modelos de capitanes, gestión de los cracks).
6.- Otras responsabilidades y compromisos con el Club a gestionar (medios de comunicación, marketing, área social).
7.- Tener experiencia.
8.- Apoyo al buen gobierno del Club: reuniones, informes etc.
9.- Otros aspectos a valorar: conocimiento de la liga española, del Club y su entorno y experiencia internacional.
6.4. FORMANDO GANADORES.
1.- Cracks de 12 años.
Al mercado de futbolistas le ha salido un mercado paralelo de futuros. Fichar a un niño de 12 años puede ser una inversión muy lucrativa pensando en un futuro traspaso, especialmente en determinados países. En Brasil, se quedan con la una buena parte de los derechos económicos de su carrera deportiva a cambio de poco dinero y una cesta de alimentación.
La frontera entre el fútbol profesional y el amateur está trazada de una forma bastante nítida: hasta los 16 años no se puede firmar ningún contrato profesional con ningún jugador; de los 16 a los 18 como máximo la duración es de tres años y a partir de los 18 se pueden hacer contratos normales.
Hoy en día para mantener a los futuros cracks hay que darles expectativas de crecimiento dentro del club, hay que programarse su carrera futbolística, satisfacer sus legítimas ambiciones de acuerdo con sus posibilidades y las del club. Pone de ejemplo a Cesc que se fue porque no se hizo esto.
2.- Inteligencia intuitiva, olfato y ciencia.
El otro reto evidente es el del criterio, es decir, quién y cómo se decide que jugador tiene talento y potencial. Hay quien desarrolla criterios casi científicos y hay quien sigue confiando en el olfato.
Se pueden analizar estadísticas y buscar métodos, incluso algunos basan sus métodos en una inteligencia intuitiva basada en la experiencia.
3.- Se juega como se entrena.
La formación y el entrenamiento son muy importantes en cualquier organización y todavía más en el fútbol. Los grandes equipos tendrán siempre jugadores de gran talento técnico y las diferencias se establecerán en función de cómo estos jugadores se motivan, se preparan y se coordinan.
Son famosas las frases de Picasso “cuando me llegue la inspiración, que me coja trabando” o Lee Iacocca: “trabajando duro, ya superas al 50 % de los competidores”, No es posible triunfar de forma sostenida sin trabajar, y mucho.
6.5. REMUNERACIONES HIGIÉNICAS.
La gestión de las remuneraciones, lo que la empresa paga a sus empleados en forma de salarios u otras compensaciones, es uno de los retos clásicos de que los empresarios y gestores han de ocuparse.
Las renumeraciones afectan sustancialmente a las decisiones profesionales, a la motivación y al equilibrio entre los miembros del equipo.
En el caso de los futbolistas las cantidades que ganan son tan exageradamente altas que hacen que algunos pierdan el sentido de la realidad, pero cuando llega el momento de hablar de los salarios y primas, es muy diferente entienden claramente cómo se comparan estos con los que gana su compañero. En el vestuario casi todo se sabe, y es extremadamente importante que no haya agravios comparativos.
En el año 1959 el psicólogo Frederick Herzberg en su “Teoría de los dos factores” decía que la compensación económica es un factor “higiénico” en la motivación de los trabajadores. Es decir, que un trabajador que no se sienta bien pagado es seguro que estará insatisfecho, pero que también es cierto que no por pagar mucho se podrá conseguir motivación de los trabajadores a medio plazo. Para asegurar la paz entre los trabajadores y su permanencia en la empresa es imprescindible que todos los colaboradores estén pagados de una forma comparativamente justa, que ninguno de ellos se sienta tenido en menos o mal pagado en relación a sus compañeros de trabajo. Por eso se llama factor de “higiene” porque la higiene es lo mínimo que se pide.
Una buena manera de analizar el acierto de una decisión es preguntarse si serás capaz de explicarla. Cuando se sabe que una decisión será juzgada como justa o injusta, hay que plantearse que justificación se va a dar, hay que tener suficientes argumentos para explicar porque se ha tomado.
Los salarios que uno decide pagar a un trabajador pueden ser consecuencia de la habilidad negociadora puntual de las partes, de factores emocionales más o menos explícitos o de circunstancias especificas del momento en que se tomo la decisión, pero esto no vale, para explicar los salarios relativos hay que tener una guía, un sistema racional que compare a los trabajadores en base a criterios más o menos objetivos.
Un buen sistema es implantar un sistema de renumeración fija y variable en función de unos objetivos previamente marcados. Para esta forma resulta imprescindible escoger los incentivos correctos.
En el caso del Barcelona el sistema que han implantado dos terceras partes corresponden a sueldo fijo y un tercero es variable, en función del rendimiento individual y colectivo. Para ello están pactados unos importes en función de los diferentes objetivos (jugar, ganar la liga, clasificarse para champions, ganarla o ganar la uefa) y de los partidos jugados (más o menos del 60 %).
Con este sistema hay que tener también muy presente el carácter cambiante de las aportaciones de valor de cada colaborador. Hay algunos que van progresando en su carrera y variando el grado de aportación relativo al equipo, en este caso existen dos opciones posibles: no decir nada y esperar que se quejen o hacer una gestión proactiva para adaptar los salarios a la progresión sin que nadie lo pida y sin negociaciones mediáticas con agentes ni nadie.
Es muy importante que cualquier valoración que se realice para la modificación de los acuerdos se realice a final de temporada, con el trabajo hecho y los resultados obtenidos, esto lo convierte en un proceso más estructurado, y además no afecta para nada a la competición.
LISTA RÁPIDA DE IDEAS DE RECURSOS HUMANOS.
1.- Reclutemos con buen criterio.
— Hagamos un esfuerzo para conceptualizar y escribir qué necesitamos para nuestra organización, qué tipo de talento necesitamos en este momento de nuestra empresa o proyecto, antes de ver a ningún candidato. ¿En base a qué criterios juzgaremos a los candidatos? Intentemos objetivarlos.
— Valoremos el talento, busquemos indicaciones sobre cuál será su grado de compromiso y reflexionemos sobre cómo encajará en el grupo. Encontraremos pistas relevantes en su historia profesional. Tomémonos el tiempo suficiente para comprenderla.
— El reclutamiento del líder no se escapa al análisis técnico. Deberemos escoger un líder que se adapte al reto y al equipo, y no al revés.
2.- Formando ganadores.
— El valor más alto se halla en el talento formado y entrenado en casa. Dediquemos esfuerzos a reclutar talento joven que pueda crecer en nuestra organización.
— No nos conformemos con la intuición para escoger talento. Busquemos soporte racional y criterios objetivables. A menudo no se ven a primera vista, pero existen.
— De Picasso: “cuando llegue la inspiración que me encuentre bajando”, a Lee Iacocca: “trabajando duro ya superas el 50 % de los competidores” estamos de acuerdo en que no es posible triunfar de forma sostenida sin trabajar, y mucho.
3.- Paguemos higiénicamente.
— ¿Podemos explicar las diferencias salariales entre todos los empleados y la relación entre ellas? Elaboremos una lógica y una guía para poderlo hacer abiertamente, soportando las diferencias con criterios objetivables.
— Establezcamos un sistema de fijos y variables. Es lógico y natural. Compartamos el éxito o el fracaso con nuestros trabajadores, traducido en dinero. Nos servirá para alinearnos hacía el objetivo común.
— Seamos proactivos. No esperemos a que se generen conflictos y ajustemos las renumeraciones al menos una vez al año, en función del rendimiento.
7.- RAZONES Y EMOCIONES EN LA MESA DE NEGOCIACIÓN.
En el día a día a menudo hay que negociar. Las negociaciones deberán prepararse de forma analítica y después se ejecutarán contando con las emociones. El análisis racional de la oferta y de la demanda antes de hacer un acto de consumo nos puede ayudar a no ceder a los impulsos emocionales que a veces nos tientan.
Habrá quién tenga capacidades de negociación innatas, adquiridas y desarrolladas, pero también se puede aprender para negociar mejor, a tomar decisiones con mayor autoconfianza y a no cometer errores o ser victimas de engaños.
7.1. LA PREPARACION DE LA NEGOCIACION.
A la hora de preparar una negociación siempre es mejor pecar por exceso que por defecto, y no hay que dejarse llevar por la confianza que uno tenga en las propias habilidades a la hora de sentarse en la mesa y afrontar a la parte contraria.
Se suele decir que del tiempo total dedicado a negociar, un 80 % está en la preparación y un 20% será de la interlocución con la otra parte. Preparar una negociación es básico, al menos por tres razones:
1.- Porque no hay tiempo una vez la negociación haya empezado.
2.- Porque tus interlocutores te pueden acabar llevando por un camino que no quieres.
3.- Porque te puedes emocionar. En la mesa de negociación es muy difícil poder pensar bien.
Hay que pensar antes, y tener valorar varias cosas:
1.- Si es o no el momento adecuado para negociar.
Hay que esperar el momento más oportuno para nosotros, pero este no siempre fácil y no siempre es posible. En el caso del fútbol es necesario que el club sepa avanzarse a los acontecimientos y plantear la renovación de los contratos en el momento de mayor calma posible. También los gestores deberán de saber aguantar la presión de los jugadores a fin de renegociar los contratos en momentos favorables para ellos y ser firmes cuando crean que no es el momento de hablar del tema.
Para concluir una buena negociación, casi siempre hay que adelantarse a los acontecimientos, pero hay que saber comprender las leyes que marcan el mercado y preveer los movimientos que harán tus competidores.
2.- Fijar los límites, las cesiones y contrapartidas y calcular el valor de lo negociado para la parte contraria.
Pensar cómo hay que actuar en una negociación significa hacerse un guión, en el fondo se trata de ejecutar una actuación, de manera que hay que aprenderse el papel a representar.
El primer punto es fijarse los límites que no hay que superar, y sobre todo saber a partir de qué instante toca levantarse de la mesa y dejar la negociación para otro momento o darla por cerrada. Los límites se pueden referir a la propia transacción que se negocia o bien afectar a otras, e incluso se pueden compensar unas con otras (caso de la compra de Etoo al Mallorca y la venta de Luis García al Liverpool).
El segundo punto es elaborar una lista sobre lo que se esta dispuesto a ceder. Hay que saber que se esta dispuesto a dar, que valor tiene cada cosa y en qué orden estamos dispuestos a desprendernos de ellas, pero también qué se quiere pedir, el valor que tiene y que resulta más crítico para nosotros.
El tercer aspecto que hay que estudiar muy a fondo es el valor que le otorga la parte contraria. Es difícil, pero hay que intentar obtener la máxima información posible para intentar acercarse al precio por el que nuestro interlocutor este dispuesto a comprar o vender, que expectativas se ha creado.
3.- Las alternativas que se tienen.
Hay que ir a la mesa de negociaciones lo mejor preparado posible, y en una posición de fuerza igual o superior al otro interlocutor. Uno de los factores que más debilidad genera es no tener una alternativa.
Siempre hay que tener una alternativa, pues es la carta que permite levantarse de una mesa y dar la partida por acabada si el otro no se aviene a tus condiciones. Por lo tanto, hay que tenerla o fabricarla.
Hay que invertir tiempo y esfuerzo en buscar alternativas a aquello que se quiera negociar y hasta que no se tengan no empezar a negociar.
4.- Quién debe dar el precio de salida y cuál es el margen de negociación.
Si la negociación pudiera considerarse un arte, una de las cualidades esenciales para ser excelente en él sería saber a cuál de los dos partes le conviene más ser el primero en dar un precio de salida, en empezar la negociación y acertar en el punto justo.
Otro de las habilidades clave es la de saber identificar cuál es el margen de negociación con el se quiere empezar. Es decir, cuál es la diferencia entre el precio que se fije de salida y el precio que se considera que es aceptable para la otra parte.
5.- Cuál sería el precio justo.
Hay que preguntarse si hay un precio justo, el precio de un jugador se puede fijar de una manera racional, y el buen gestor y el buen negociador es aquel que trabaja para buscar las bases que justifiquen cuál es el precio que hay que pagar.
Lo primero que hay que hacer es identificar parámetros de análisis a partir de los cuales objetivar el valor del jugador, entre ellos está:
a) Sus estadísticas de rendimiento.
b) Los resultados colectivos.
c) Conocimiento y adaptación a la liga en la que ha de jugar.
d) Internacionalidades.
e) Capacidad de generar ingresos comerciales.
El siguiente paso es buscar en el mercado transacciones que sean comparables, a fin de tener alguna referencia que nos pueda servir.
En definitiva, siempre se pueden encontrar aproximaciones al precio justo, buscando criterios de evaluación objetivables y comparando transacciones similares.

7.2. LA INTERLOCUCIÓN NEGOCIADORA.
Concluida la fase de preparación, hay que sentarse en la mesa y empezar a interactuar con el interlocutor de la otra parte.
Negociaciones gano-ganas.
Fue en la década de los 80, cuando las teorías basadas en los juegos, de gano-ganas cogieron un gran auge, sus principios más interesantes aplicados a la práctica de la negociación son:
a) No discutir sobre las posiciones de partida. Aceptarlas.
A la hora de negociar las personas defenderán posiciones diferentes, a menudo opuestas, se trata de ponerlas de acuerdo, hay que respetar la posición de cada uno.
b) Separar las personas del problema.
En una negociación se ponen en conflicto dos cuestiones: la sustancia sobre lo que se discute y la relación entre los negociadores, hay que intentar construir una buena relación que ayude a los negociadores a no confundir los términos, deberemos gestionar:
1.- La percepción. Hay que ponerse en la piel del otro, y percibir como se siente tratado y valorado. Hay que hacerle ver lo que pretendes e incluso darle la razón en algo que le sorprenda para mejorar la percepción.
2.- Las emociones. No sólo se pueden reconocer, sino que a menudo hay que expresarlas.
3.- La comunicación. Hay que escuchar activa y enfáticamente. Las ideas son importantes, pero la mirada, los gestos.. también lo son. Es muy importante escuchar y hablar solamente cuando es necesario, de manera llana, clara, para ser entendidos.
c) Concentrarse en los intereses, no en las posiciones.
Las posiciones negociadoras manifiestan un conflicto sobre la cuestión negociada pero detrás de este conflicto están los intereses de las partes, que son su esencia. Detrás de la posición de una parte puede haber diversos intereses. Algunos estarán en conflicto con los nuestros, pero otros pueden ser compatibles o incluso compartidos.
d) Inventar opciones de beneficio mutuo.
Si las negociaciones se centran en solucionar el problema se pueden inventar opciones de beneficio mutuo. Hay que ser abierto, creativo y flexible para imaginar opciones nuevas que puedan satisfacer los intereses de las dos partes.
A veces los puntos de unión se encuentran en un problema más bien colateral que afecta a las dos partes. Un caso muy claro es el de la fiscalidad.
e) Usar criterios objetivos.
Resulta útil fijar, antes de empezar la negociación, los criterios objetivos sobre los que se juzgará el resultado final. Deben ser legítimos, justos, prácticos y acordados por las partes.
f) Acordar la comunicación del resultado de la negociación.
La negociación no está totalmente finalizada hasta que no se ha comunicado el resultado, internamente a los equipos y organizaciones de cada una de las partes y externamente a la opinión pública. Los negociadores deberán pactar cómo se hará esta comunicación, de manera que ningún negociador salga perjudicado y que no parezca que una de las partes ha ganado y la otra ha perdido.

7.3. EMOCIONES EN LA MESA DE NEGOCIACIÓN.
El factor emocional tiene una gran importancia en el proceso de toma de decisiones. Sólo con la razón no basta para abordar el proceso de negociación. El reto consiste en encontrar en cada momento el equilibrio más idóneo entre razón y emoción, y habrá que prepararse y aprender a gestionar la emoción.
1.- Emociones incontroladas.
Hay que prepararse para no emocionarse involuntariamente durante la negociación. También habrá que gestionar la emoción cuando aparezca.
Cuando la emoción se desata y la queremos apaciguar, deberemos escoger entre varias alternativas:
a) Emocionarse con la misma intensidad que nuestro interlocutor. Es decir, me emociono igual que él, genero empatía y le marco el límite.
b) Dejar que el interlocutor se desahogue y esperar tranquilamente.
c) Romper el curso de la discusión con un descanso, un cambio de tema o incluso un cambio de escenario.
2.- Emociones planificadas.
También hay emociones voluntarias y planificadas, hay que obrar como si se fuesen actores, tiene que haber una distribución de roles entre los negociadores (el policía bueno y malo).
Algunas negociaciones habrá que llegar casi a romperlas, o romperlas temporalmente, para transmitir de forma clara al interlocutor la firmeza de nuestra postura.

7.4. CULTURAS Y COMUNICACIÓN.
Para decidir cómo nos tenemos que comunicar con nuestro interlocutor, el tono que será más adecuado, qué canales debemos emplear o cómo debemos hablarle y en que idioma, tendremos que valorar tanto aspectos estratégicos como otros de tipo cultural. Este último jugara un papel determinante y hay que decidir si se utiliza o no.
En el estilo anglosajón las comunicaciones tienden a ser eficientes y no tienen por qué ser en persona. A poner las cosas por escrito, expresar poca emoción y evitar exageraciones y faroles.
En el estilo latino, caso de los italianos que prefieren siempre el cara a cara con una gran presión mediática. Quieren contacto directo porque consideran que pueden jugar con la emoción de los interlocutores. En general este estilo llevará más contacto personal, emoción, vaivenes en el proceso y espacio para la exageración.

LISTA RÁPIDA DE CUESTIONES A CONSIDERAR EN LA NEGOCIACIÓN.
En la preparación:
1.- ¿Es buen momento para negociar? ¿Es mejor para nosotros o para la otra parte. Como está la temperatura del mercado?.
2.- ¿Hemos fijado los límites, la lista de cesiones y contrapartidas y calculado el valor que el sujeto negociado tiene para la parte contraria?.
3.- ¿Tenemos alternativas? ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado?
4.- ¿Decimos nosotros el primer precio, o dejamos que lo haga la otra parte? ¿Qué margen de negociación le damos?
5.- Aproximémonos a cuál sería el precio justo por criterios objetivos y por comparación con otras transacciones.
En la interlocución:
6.- ¿Estamos planteando la negociación con un enfoque gano-ganas? ¿Hemos aceptado las posiciones y separado las personas del problema? ¿Entendemos bien los intereses de la otra parte? ¿Hemos buscado opciones de beneficio mutuo? ¿Tenemos los suficientes criterios objetivos?
7.- ¿Controlaremos la emoción? ¿Tenemos alguna emoción planificada?
8.- Escojamos el estilo de comunicación en función de nuestro interés. ¿Estilo anglosajón eficiente o latino emocional?
8.- INNOVACIÓN: LA CIENCIA Y EL ARTE.
8.1. INNOVAR EN EL SIGLO XV.
Uno de los grandes innovadores de la historia fue Cristóbal Colón, que tuvo la idea de ir a las Indias por una nueva ruta hacia el oeste. La ruta de las Indias era muy rentable en aquella época pero tenía mucho riesgo, de ahí su apuesta. Lo propuso a las monarquías de Portugal, Francia e Inglaterra, y acabo siendo aceptada por la española que fue la última a la que se lo propuso. Como el reino de Castilla y Aragón estaba inmerso en la conquista de Granada le costo gran trabajo y lo consiguió a través del confesor de la reina. Este caso enseña algunas cosas sobre la innovación:
1.- No hay innovación sin riesgo.
2.- El riesgo se puede limitar. No hay que poner todos los huevos en la misma cesta. Castilla y León no le dio todo, solo un 1 % de lo que podía.
3.- El mapa existente no llega a nuevos territorios. Hay que repensar el mapa, el que hubiese podido comprar jamás lo hubiese llevado.
4.- Innovar no es inventar. Colón no invento nada, la idea de que la tierra es redonda ya existía.
5.- El ganador no es el primero que llega, sino el primero que aprovecha todas las posibilidades del descubrimiento.
6.- Buscando una cosa se puede encontrar otra.
8.2. INNOVAR EN EL SIGLO XXI.
En los años 90 los jóvenes adoptan una nueva manera de afrontar la vida, más próxima al hedonismo que a la cultura basada en el trabajo y en el sacrificio: crece el interés por el diseño y la estética.
Esta el ejemplo del triunfo de la firma Appe con sus interfaces gráficos y el uso del ratón. Como Colón es un ejemplo de la necesidad de no basarse sólo en los hechos, sino en las pistas, que son la base que nos permite arriesgarnos, de una manera controlada, para lanzar nuevos productos que no nacen directamente de lo que dice el consumidor cuando se le pregunta.
8.3. DEFINAMOS, PUES, INNOVACIÓN.
La innovación consiste en aplicar una idea que satisface una necesidad de los consumidores que no está articulada ni bien satisfecha.
La innovación no es sólo creatividad, es más bien una mirada fresca, una forma diferente de observar y de interpretar la realidad.
Quién innova no es el primero que hace determinada cosa, sino el primero que es capaz de llegar al consumidor y convencerlo de que aquella es la mejor solución.
Innovar y certeza no van de la mano, la innovación es riesgo, nada nuevo se puede construir sobre pruebas sino sobre pistas.
Innovación no es inventar, creatividad, crear nuevos productos, ser el primero, tener certeza y pruebas. Es descubrir, una nueva mirada, encontrar nuevas necesidades, ser el primero en llegar al consumidor, es riesgo y jugar con pistas.
8.4. ¿INNOVAR O COPIAR?
No hay nada de malo en tratar de aprender del líder todo lo que se pueda, todo lo que a uno le pueda resultar útil.
No pasa nada porque entiendas qué hacen mejor tus competidores y lo copies, adaptándolo a las características y necesidades de tu empresa y tus clientes.
El ejemplo del Manchester United en su estrategia comercial, en patrocinadores y en sacar rendimiento del estadio fue copiado por el Barcelona.
8.5. OBSERVACIÓN DE USUARIOS: SORPRENDER SIN PREGUNTAR.
La investigación de mercado clásica, basada en encuestas de tipo cualitativo o cuantitativo, no vale para la innovación.
La inspiración para innovar no se encuentra preguntando a las personas que desean, sino que se descubre observando cómo los clientes compran y viven con los productos, sintiendo los mismo que sienten ellos al usarlo, experimentándolos. Hay que ponerse del lado de los consumidores, en ver el detalle inesperado y revelador.
8.6. CREAR: MOVIMIENTO CONTRA JUICIO.
Un proceso clave de la innovación es la creación. El proceso por el que, a partir de las pistas y de la inspiración obtenidas, se crean nuevas soluciones. Para este proceso creativo se debe de sustituir el concepto de juicio por el de movimiento. Eso significa cambiar las normas habituales de razonamiento humano.
Hay que cambiar el concepto de juicio por el de movimiento, en esta manera de actuar, se prohíbe criticar las ideas que se ponen encima de la mesa, hay que construir sobre ellas, hay que generar nuevas opciones. Sólo al final, cuando se tenga una larga lista de ideas, se juzgaran las elaboraciones y se priorizará.
Esto tuvo lugar cuando buscando el patrocinio de la camiseta del Barcelona, un directivo propuso pagar en lugar de cobrar por ello y surgió la idea del acuerdo con UNICEF.
Hay que construir sobre las ideas hasta encontrar una solución innovadora a un problema de difícil solución.
8.7. SIMPLICIDAD: LA NAVAJA INNOVADORA DE OCKHAM.
El “principio de parsimonia” o “navaja de Ockham” fue creado por el franciscano inglés Guillermo de Ockaham que dice “en igualdad de condiciones, la solución más sencilla es probablemente la más correcta”
El escultor rumano Constantin Brancusi dijo que “alcanzamos la simplicidad cuando nos acercamos al verdadero sentido de las cosas” y que “la simplicidad es la complejidad resuelta”.
En el proceso de innovación, las mejores soluciones son a menudo las más simples. Uno no llega a ellas en un primer momento, sino después de haber comprendido toda su dificultad.
A menudo, a las soluciones simples se llega haciéndose preguntas directas y asimismo simples. Basta con interrogarse: en el fondo ¿qué queremos’ ¿qué estamos buscando? Al final ¿cuál es el auténtico problema? Después podremos expresar la solución en palabras sencillas y simples.
8.8. LIMITAR LOS RIESGOS.
A la hora de innovar no lo hay que apostar todo a una sola carta.
En el caso del Barcelona a la hora de valorar las decisiones a tomar para conseguir más ingresos, valoraron las opciones:
1.- Renegociar el acuerdo de patrocinio de ropa deportiva con Nike.
2.- Negociar el contrato de televisión,
3.- Aceptar el importante acuerdo que podían firmar con una casa de apuestas para la publicidad en camisetas.
Debatieron y acordaron trabajar duro para conseguir mayores ingresos por los puntos 1 y 2, pero iban a arriesgar en innovar con la publicidad de la camiseta, que les parecía una cuestión más estratégica. Apostaron por innovar en la camiseta, en parte porqué pensaban que los ingresos los podían obtener de las otras dos fuentes.
8.9. MARKETING O ARTE.
Es posible que haya quien crea que el arte de hoy tiene mucho de marketing, de pensar qué pide el mercado y producirlo. Pero, pese a que todos los artistas tienen que hacer su trabajo comercial y ganarse la vida, en el origen de la obra artística hay una autenticidad que no es comercial ni tiene que ver con el marketing.
Las grandes diferencias entre una obra de arte y cualquier otra obra humana son su perdurabilidad y su capacidad de generar emoción.
Hay que observar, inspirarse e innovar, arriesgarse a crear productos y servicios que los consumidores no han pedido expresamente. Sorprenderlos y emocionarlos. Y esto tiene un poco de arte.
El marketing del siglo XX, el que simplemente te pregunta que quieres y te lo da, no vale para el arte, ni vale para el amor, ni para innovar. De hecho, no vale ni para hacer marketing en el siglo XXI.
9.- REGRESO AL FUTURO.
Hay que analizar el pasado para entender el presente. Cuando miramos atrás y analizamos lo que nos ha sucedido y lo que hemos hecho, si somos sinceros, seremos capaces de hacer una lectura crítica que nos servirá para corregir los errores e insistir en los aciertos.
Más difícil, pero de mayor provecho, es tratar de hacer un análisis simétrico pero proyectado en los años que están por venir, tratar de anticipar el futuro, predecirlo y procurar actuar en consonancia con nuestro presente.
Es menos habitual intentar analizar el presente desde el futuro: nos parece más incierto de lo que en realidad es y lo llamamos ciencia ficción o futurología. Pero es un análisis interesante para quine quiera ser un buen gestor.
Curiosamente los defectos, miopías y errores que se encuentran cuando analizamos el pasado desde el momento presente ser repiten cuando analizamos el presente desde el futuro.
9.1. EL SENTIDO COMÚN SÍ TIENE SENTIDO.
Pocas cosas se escapan al análisis y a cierta lógica. El azar y la suerte forman parte de la vida, pero la vida no es una montaña rusa de acontecimientos que están fuera de nuestra comprensión.
Hay que invertir la cantidad de tiempo necesario para comprender el negocio dónde queremos actuar y el producto a ofertar. El éxito o el fracaso tienen que ver mayoritariamente con el acierto o desacierto de nuestras decisiones, no con el azar o con la providencia.
9.2. CAMBIAR AHORA O NUNCA.
Cambiar nos puede llevar un segundo… o una eternidad.
Un directivo del Barcelona dijo: “ Lo que no cambiemos el primer año no lo podremos cambiar nunca” y tenía mucha razón.
Cuando uno se hace cargo de un proyecto que necesita una gran transformación, en los primeros meses se darán las mejores condiciones posibles para decidir y ejecutar los cambios. Condiciones que son posibles no se repitan nunca.
Son los momentos en los que se ostenta la mayor legitimidad para realizar cambios, y también los mejores en el que los colaboradores acepten de buen grado cambiar sus tareas u objetivos.
9.3. ¡ ES EL PRODUCTO!
Los consumidores lo tenemos a un Google de distancia. Es una frase que resume de una manera bastante exacta la situación en la que se encuentra hoy cualquier producto.
Hoy en día el mercado esta saturado de productos en los que es difícil buscarse un espacio y hoy el mercado pertenece más a los consumidores que a los productores, aquellos dictan tendencias y estos tienen que estar alerta para satisfacerlas.
La mejor inversión de marketing, la más eficiente para su producto es invertir en el propio producto, convirtiéndolo en un producto mejor. Un buen producto de fútbol es un equipo que gana.

9.4. ACTUAR POR DELANTE DE LA CURVA Y OLVIDARSE DEL ÚLTIMO EURO.
La economía, el fútbol y la vida en general tienen ciclos. Altos y bajos, más o menos acentuados, con longitudes de onda diversas. Una decisión crítica es en qué momento de la curva hay que hacer cambios. En qué momento se debe de entrar o salir de la actividad o del mercado, cuando hay que cambiar de emplazamiento geográfico, de compañeros de viaje o de estrategia para tener éxito.
Una característica común de los que se fueron a tiempo es que no ganaron el último euro. Cuando se marcharon, todavía quedaban beneficios por hacer, valor a generar y euros a ganar.
La capacidad para decidir en el momento adecuado de la curva distingue a los mejores gestores del resto. Los gestores excelentes son los que deciden cambiar la estrategia justo antes de que la curva cambie de sentido, cuando sólo hay unos pocos indicios, aunque por el camino se dejen el último euro.
9.5. LA VANIDAD ES MI PECADO FAVORITO.
La vanidad es ese orgullo inspirado por un alto concepto de las propias cualidades, de los méritos de los que creemos que nos hemos hecho merecedores y que deseamos que sean reconocidos, si es de forma pública mejor.
Visto esto somos en un grado más o menos elevado vanidosos, y este es un aspecto de la personalidad humana que deberemos tener siempre en cuenta a la hora de trabajar en un equipo.
Los equipos que tienen éxito son siempre los más equilibrados en todos los sentidos, en el trabajo y en el elogio de las cualidades y la contribución de cada uno. La armonía del grupo es imprescindible y está basada en que cada una de las personas se sienta tratada de manera justa y proporcionada a su contribución.
Hay que admitir que la gestión del reconocimiento de los miembros del grupo y de las vanidades no es una cuestión menor y que no se gestiona por sí sola, hay tres reglas que se deben contemplar:
1.- Cambiar el yo por el nosotros, el mío por el nuestro.
2.- El éxito se consigue gracias al esfuerzo de todos los miembros del grupo.
3.- Agradezcamos públicamente cualquier contribución, por pequeña que sea y aunque no sea evidente. Todas tienen valor.
Estas tres reglas las hemos de tener en cuenta para poder dirigir bien un grupo. Pero, sobre todo, porque son verdad.

9.6. SOBRE LA INTENCIÓN Y EL COMPROMISO.
Una dinámica positiva nace de una firme intención y un compromiso unívoco para la consecución de un objetivo.
Y, al contrario, cuando el camino se nos llena de dificultades, cuando ante cada nuevo tropiezo sólo vemos obstáculos imposibles de sortear, cuando cada problema se convierte en un motivo para justificar el desánimo y el fracaso, para claudicar del sueño, lo más probable es que detrás no hay infortunio sino una intención pobre y un compromiso débil.
La menor manera, pues, de ganar, de conseguir nuestros objetivos, será comprometernos firmemente con ellos, ahora mismo y desde el fondo de nuestro corazón.

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