Cómo administrar el cambio con éxito

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Cómo administrar el cambio con éxito
 

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Supere la resistencia mediante la estrategia, comunicaciones y paciencia, el cambio no es un proceso fácil, pero hay pasos que hacen más eficiente la transición.

A menudo se dice que lo único consistente en la vida es el cambio. En las empresas nunca había sido más evidente, ya que los líderes navegan a través del acelerado cambio en estándares, tecnología, movilidad, sucesión, consolidación, la economía global, los valores culturales y más.

Para administrar el cambio exitosamente, los líderes de las empresas deben diseñar, ejecutar y comunicar su estrategia de cambio con el mismo enfoque e intención que invierten en la concepción del mismo. Si no invierten esfuerzos ni coordinan cuidadosamente la implementación del cambio, corren el riesgo de que fracase.

Para que el cambio haga efecto exitosamente, los líderes deben:

  1. Desarrollar una estrategia de cambio y un plan de comunicaciones.
  2. Ejecutar la comunicación del cambio y llevar a cabo los elementos de implementación del mismo.
  3. Otorgar a reconocimiento a quienes hayan hecho la transición y alentar a quienes se hayan quedado rezagados.
  4. Evaluar el avance hacia el cambio pretendido e identificar los cambios que requiere la estrategia para efectuar estos y los cambios futuros.

PLANEACIÓN DEL CAMBIO

Los líderes deben trabajar juntos para desarrollar una estrategia de cambio clara y unificada, un enfoque para la implementación, y un plan de comunicaciones puesto en marcha para manejar el cambio pretendido. De manera ideal, los líderes se reunirán para discutir y documentar sus respuestas al qué, por qué, quién y cómo del cambio mediante las siguientes preguntas:

¿Qué cambio viene o se espera?

-¿Qué comportamientos nuevos o acciones requiere el cambio?

-¿Cuáles son los pasos que esperan tomar aquellos que son afectados por el cambio (y cuándo)?

-¿Qué es lo que no se espera que cambie?

  1. ¿Por qué está ocurriendo el cambio y cuáles factores están impulsando el cambio? ¿Qué beneficios producirá? El propósito o los motivos detrás del cambio pueden en verdad crear o romper la aceptabilidad del cambio. Para dirigirlo de manera efectiva, considere estos cinco factores que afectan la aceptación según lo identificado por Everett Rogers, experto en gestión de tecnología, quien acuñó el término early adopter. Las personas son más propensas a aceptar el cambio cuando:

-Creen que van a obtener una ventaja o un beneficio personal del cambio. Para ayudar a otros a aceptar el cambio, los líderes deben responder su pregunta tácita: “Cuando yo cambio, ¿Qué voy a ganar, o qué me ofrece a mí?”. Por ejemplo, cuando una empresa mediana se fusiona con una empresa más grande, regional, la gente de la compañía pequeña debe creer que el cambio los beneficiará. Los beneficios potenciales podrían incluir: competir de una manera más efectiva en actividades mayores debido a la marca más reconocida de la compañía más grande, obtener el acceso a mayores beneficios o tener más confianza en la capacidad de la empresa más grande de absorber las próximas jubilaciones importantes previstas en la empresa mediana.

-Comparan el cambio con su situación actual. Para cambiar, las personas necesitan relacionar los nuevos comportamientos o acciones esperados con algo que les sea familiar. Por ejemplo, cuando un departamento de finanzas se muda a otra parte de la ciudad, los líderes deberán comparar los traslados del personal al lugar de trabajo en la nueva oficina con los traslados en la anterior, y luego estar preparados para comunicar las diferencias y similitudes al personal y así manejar en forma proactiva cualquier descontento generado.

-Entienden el cambio a pesar de su complejidad. Las personas aceptarán el cambio cuando este sea comunicado en términos simples, o desglosado en ideas o pasos cortos que puedan ser más fácilmente comprendidos que una tarea grande o compleja. Por ejemplo, cuando una empresa se mueve a un portal de clientes de autoservicio, el cambio inmediato puede ser complejo de entender. Desglose las acciones esperadas en pasos que los clientes pueden seguir, como establecer su perfil de usuario, nombre y contraseña como su primer “llamado a la acción”. Proporcione los pasos de seguimiento solo después de que los clientes den el primer paso. De esta manera los clientes no se sentirán abrumados con todas las instrucciones simultáneamente.

Los líderes deben trabajar para desarrollar una estrategia de cambio clara y unificada, un enfoque de implementación y un plan de comunicaciones

-Ponen a prueba el cambio. Forme un grupo de prueba piloto para permitir que un grupo más reducido trabaje previamente con el cambio. Esto permite identificar y resolver preguntas y objeciones, y facilite el camino para quienes se sienten menos seguros. Introducir un cambio significativo con un programa piloto, permite que los afectados sientan que aún pueden hacer comentarios, sin esperar que todo sea perfecto, lo que da pie a la aceptación de los pequeños contratiempos que ocurren en el camino.

-Aprenden de otros que han tenido éxito con el cambio. Observar y escuchar sobre personas o empresas que ya han realizado un cambio propuesto de manera exitosa, puede dar una seguridad altamente eficaz a aquellos que están indecisos. Por ejemplo, cuando se le pide a un grupo de líderes de una empresa que se cambien a una nueva estructura departamental, compartir casos de estudio o artículos, o referirse a otros grupos que han completado este cambio organizacional de manera exitosa puede ayudar a que los afectados sientan más confianza con el cambio que se propone.

¿Quién está siendo afectado y cómo?

¿Quién está dirigiendo el cambio?

-A qué grupos o individuos afecta el cambio y de qué manera? Cuando se formulan las respuestas a esta pregunta, los líderes deben considerar a todas las partes interesadas en su organización, estas incluyen:

  1. Accionistas, socios y directivos
  2. Ejecutivos o administradores que trabajan dentro de la entidad
  3. Departamentos, líneas de servicio o grupos
  4. Miembros individuales del equipo
  5. Compradores o clientes
  6. Fuentes de referencia o socios estratégicos
  7. Proveedores
  8. Medios de comunicación

-¿Quién es responsable de llevar qué aspectos del cambio? ¿ A quién deben acudir los participantes con sus preguntas o inquietudes y para qué elementos del cambio? ¿Quién conducirá determinados aspectos una vez que el cambio haya sido implementado?

  1. ¿Cuándo y cómo ocurrirá el cambio, y cuándo y cómo se llevarán a cabo las comunicaciones sobre el cambio?
  2. ¿En cuánto tiempo se espera que ocurra el cambio? ¿Qué grupos están siendo afectados y de qué manera lo serán en ese periodo?
  3. ¿Cómo se implementará el cambio? ¿Qué personas, sistemas, procesos, procedimientos, u otras estructuras de gestión cambiarán, cómo cambiarán, y cuándo sucederá el cambio para cada uno de ellos?
  4. ¿Cuándo se notificará a cada grupo sobre el cambio? Al planear el momento adecuado para las comunicaciones, considere primero informar a las partes interesadas más importantes de la empresa y a aquellas personas responsables de responder las preguntas de los demás, dándoles el tiempo suficiente para formular preguntas y absorber el cambio antes de esperar que manejen el cambio con los otros integrantes.
  5. ¿Cómo serán informados sobre el cambio los participantes? Entre más impactante o significativo sea el cambio, más crucial es que las comunicaciones sean hechas en vivo y, cuando sea posible, en persona. Por ejemplo, al anunciar el nombramiento de un nuevo Director Ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés), lo más apropiado será una reunión de toda la compañía, una conferencia por internet o incluso una llamada en conferencia telefónica.

LA EJECUCIÓN DEL PLAN ES CLAVE

Cuando se desarrolla la estrategia del cambio y el plan de comunicaciones, los líderes de la empresa deben ejecutar el plan de comunicaciones y luego darle seguimiento a todos los elementos del proceso de implementación del cambio. Una falla al mantener sus compromisos o ejecutar lo planeado puede ser interpretada como una falta de compromiso con el cambio y puede dar un espacio a aquellos que se oponen al cambio para retrasar su propio ajuste.

Los líderes de la empresa deben recordar también que cada uno toma el cambio de una manera diferente. Algunos aman el cambio porque están motivados por la variedad, el reto o la oportunidad. Otros se resisten porque son más cautos o temen perder algo. Es fácil probar que aquellos que naturalmente rechazan el cambio están equivocados. Algunos dirigentes incluso prefieren excluir a los adoptadores retrasados y a los rezagados del proceso del cambio, guardando “silencio” sobre el cambio y no incluyéndolos en las juntas de planeación.

Los dirigentes inteligentes se percatan, no obstante, de que aquellos que se resisten al cambio, a menudo identifican huecos en la estrategia y elevan objeciones que deben ser atendidas. Cuando las personas que se resisten naturalmente al cambio se convierten en parte del grupo agente del cambio y participan en su introducción, su participación incrementa la credibilidad en el proceso.

Un cambio significativo y exitoso empieza en el “cuarto chico” con un grupo de líderes inteligentes. La próxima vez que se enfrente con el cambio, identifique a las personas que estén más dispuestas a seguirlo e involúcrelas en su desarrollo, y después en la ejecución de la estrategia y en el plan de comunicaciones. Como dijo la antropóloga cultural Margaret Mead, “Nunca dude de que un grupo reducido de ciudadanos inteligentes y comprometidos puede cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha logrado”.

Fuente: Este artículo es una reseña del original titulado “Managing change succesfully”, publicado en Journal of Accountancy, abril 2014. Traducido para Veritas, del Colegio de Contadores Públicos de México, por Pilar Vidal.

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