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Colaborar mal es peor que no colaborar.

Bajo esta premisa, Morten T. Hansen presenta un trabajo lleno de ejemplos prácticos y guía a los lectores para evitar las barreras a la colaboración, crear unidad en los equipos de trabajo a través de las organizaciones y alcanzar grandes resultados.

Cuándo los líderes de una compañía se esmeran en generar colaboración transversal (o entre unidades de negocios), para generar mayor innovación, romper los silos interdepartamentales o “simplemente” mejorar la cultura, muchas veces olvidan el propósito fundamental de la colaboración: Obtener mejores resultados.

Colaborar para obtener mejores resultados, es el marco que nos presenta el autor, en lo que él llama “Colaboración Disciplinada”.

Mala Colaboración

¿Por qué es peor que no colaborar? Imaginemos el siguiente escenario: Los trabajadores de su empresa se movilizan de reunión en reunión para coordinar sus trabajos y compartir ideas, pero muy poco realmente se lleva a cabo. ¿Le suena familiar?, qué tal esto: empleados de diferentes unidades de negocios en una compañía deliberan acerca de quién debiese hacer tal o cual trabajo, y las discusiones consumen su tiempo y recursos, pero no se avanza mucho.

La mala colaboración en una enfermedad que afecta incluso a las mejores compañías. Hansen descubrió esta lección al estudiar en profundidad por qué la empresa Hewlett Packard, a pesar de contar con muchos equipos multidisciplinarios enfocados en innovación, les resultaba muy difícil colaborar y obtener los resultados que se esperaban. En este artículo resumimos las principales conclusiones que se obtuvieron en ese estudio.

Durante dos años se estudió el comportamiento de los equipos de trabajo de 120 proyectos y 41 unidades de negocios distribuidas a lo largo y ancho del mapa. Para algunos de estos equipos, la colaboración funcionaba realmente bien, desarrollaron grandes avances en hardware y software, alcanzando resultados mejores y más rápidos. Por otro lado, algunos equipos sufrían de tremendos fracasos. ¿Cómo se explica esto? Estos equipos cayeron en las trampas o barreras de colaboración, malgastando tiempo discutiendo entre sus unidades en vez de enfocarse en trabajar en mejorar sus productos.

Además del estudio realizado con HP, este libro presenta al autor desarrollando la siguiente pregunta: ¿cómo los líderes consiguen que sus equipos colaboren más y mejor? Hansen, desarrolla los siguientes puntos a través de su experiencia de 15 años trabajando e investigando el fenómeno de la colaboración en diferentes compañías. Primero como profesor asistente de la Harvard Business School y luego como Senior Partner en Boston Consulting Group.

Lo primero que presentaremos en este artículo son los errores que usualmente cometen los responsables en las organizaciones que deciden emprender una estrategia de colaboración.

Las trampas de la colaboración

A comienzos de 2003, Howard Stringer, lider de operaciones en EEUU de Sony, se preparaba para responder al sorprendente éxito del reproductor de música recientemente lanzado por Apple, que Steve Jobs llamó “iPod”. A fin de cuentas, el mercado de la música portable era uno que Sony había creado (¿recuerdan el walkman?), y por lo tanto debía recuperar.

Stringer había sido llevado a Sony en 1997 para lograr colaboración entre las unidades de música, cine y artículos electrónicos. Para el año 2003, Sony era una compañía increíblemente exitosa, tenía ventas anuales 10 veces mayores a las de Apple, es más, estaba mejor posicionada para lanzar un nuevo equipo portátil de música y una tienda online de canciones. Sony tenía las siguientes divisiones: Walkman (para crear el aparato que almacenara la música), VAIO (que podía haber desarrollado interfaces con el reproductor de música), Sony Music (que suponemos sabía algo de música) y Sony Electronics (que podría haber proporcionado la ingeniería al producto, como la batería). Irónicamente, esta última división terminó proveyendo las baterías para el iPod.

Sony tenía todo para lanzar el contraataque y Stringer, junto a Philip Wiser, Chief Technology Officer en EEUU, decidieron empezar el proyecto que duraría 9 meses, al cual llamaron “Connect”. El problema fue que Stringer no visualizó la primera trampa a la colaboración, que resumimos a continuación.

walman

Colaboración en territorios hostiles

Esta trampa en la que cayó Stringer con el proyecto Connect, ocurrió ya que necesitaba de una cultura colaborativa para poder desarrollar un contraataque a la altura de las circunstancias, pero en ese entonces, Sony era extremadamente competitiva. Los ingenieros eran alentados a competir y sobrepasar a otros, no a colaborar. Esto les había llevado a alcanzar grandes innovaciones como el walkman y Playstation, pero Connect no era una innovación que naciera de sólo una unidad de negocios, necesitaba la colaboración de todas las divisiones. El problema se presentaba dado que Stringer no tenía poder sobre las divisiones japonesas, que competían con la de EEUU lanzando productos propios. Finalmente, Stinger tuvo que desechar su proyecto, dado que los resultados que obtuvieron no impactaron el mercado, principalmente por lo difícil que era utilizar Connect, comparado con el iPod.

Sobrecolaboración

Sorprendentemente esta es una trampa en la que pueden caer los líderes de las organizaciones que desean implementar una estrategia de colaboración. Como menciona John Leggate, ejecutivo de British Petroleoum : “la gente siempre tiene buenas razones para reunirse. Se están compartiendo buenas prácticas, se tienen buenas conversaciones con personas que piensan parecido a tí. Pero nos dimos cuenta que crecientemente las personas estaban volando alrededor del mundo sólo para compartir ideas sin necesariamente tener en cuenta los resultados de última línea”. La trampa es que cuando se promueve la colaboración, la gente tiende a realizarlo en demasía.

Sobreestimar el potencial valor de la colaboración

Es fácil creer que existen tremendos beneficios al generar sinergias a través de las estrategias de colaboración entre unidades de negocio. Cuando Sony compró Columbia Pictures en 1989, la idea era que los equipos de articulos electrónicos pudiesen colaborar con la gente de la industria cinematográfica para desarrollar nuevas formas de distribución y promoción de las cintas. Esta estrategia se implementó con la película “Last Action Hero” protagonizada por Arnold Schwarzenegger. El problema fue que la sinergias se basaban en la buena taquilla de la película, que terminó por perder más de 120 millones de dólares, por lo tanto, ninguna sinergia se materializó.

No diagnosticar correctamente el problema

Muchas veces los líderes de organizaciones se equivocan en descubrir el real problema por el cual la gente no colabora. Un ejemplo es cuando se cree que los trabajadores no colaboran debido a que les resultaba difícil encontrar el conocimiento o las personas correctas con quien colaborar, cuando el real problema (y la trampa en la que se puede caer al no diagnosticar correctamente) es que realmente la gente no tiene un real interés en colaborar con otros. Estos son dos problemas completamente diferentes, el primero tiene relación con la dificultad de encontrar algo, mientras el segundo se refiere a que a la gente le importa nada colaborar con otras unidades de la organización. Se debe identificar correctamente cuál es la barrera a la colaboración que existe en su empresa para no caer en la siguiente trampa a la colaboración.

Implementar una solución incorrecta

Imaginen al ejecutivo que dado que creía que el problema era la transferencia y búsqueda de conocimiento, hizo que su empresa invirtiera muchos recursos y tiempo en la implementación de un sistema de administración del conocimiento para que toda la información necesaria para la colaboración estuviese disponible para todos dentro de la empresa. En el caso que este sistema no tuviera los resultados esperados, es decir, que no se usase como se esperaba, es fácil pensar que el problema es de la solución tecnológica, pero en realidad el problema no se trataba de la dificultad que tenían los empleados en encontrar información, sino que no querían buscarla en primer lugar y he allí el fracaso de la iniciativa.

En esta trampa se cae a menudo cuando se asume que una solución como un sistema de TI (Tecnologías de Información), un nuevo sistema de incentivos o un objetivo común promoverán la colaboración en cualquier circunstancia, pero diferentes barreras a la colaboración requieres de diferentes soluciones.

La solución: Colaboración Disciplinada

¿Cómo evitar las trampas a la colaboración y generar grandes resultados? A través de una serie de principios que se han denominado “Colaboración Disciplinada”, pero antes de introducir los principios, ¿qué entendemos por colaboración?

La verdadera colaboración ocurre cuando gente de diferentes unidades de negocio trabaja junta en equipos multidisciplinarios para realizar una tarea o que un trabajador entrega real ayuda a otra persona en otra unidad de negocio. La colaboración requiere de gente involucrada, cuando lo único que se está compartiendo es datos e información a través de correos electrónicos, eso no es colaboración.

Los tres pasos a la colaboración disciplinada

La idea puede ser resumida en una frase: La ejecución de liderazgo y la correcta evaluación de cuándo colaborar (y cuando no) entregando en la gente tanto la voluntad como la habilidad para colaborar cuando esto sea requerido.

Para alcanzar la colaboración disciplinada, los líderes deben seguir los siguientes tres pasos.

Paso 1: Evaluar las oportunidades para la colaboración. La primera pregunta que debe hacerse es, ¿obtendré alguna ventaja al colaborar? Esta pregunta es realmente importante, ya que la finalidad de colaborar es lograr mejores resultados, no colaborar por colaborar. Esto último es fácil de realizar, pero si una estrategia o iniciativa pro colaboración no busca mejorar algo y generar una ventaja, no vale la pena colaborar. Objetivos que usualmente se buscan a la hora de incrementar la colaboración son: crear nuevos productos, servicios o modelos de negocio (innovación); generar ahorros en los costos o incrementar la tasa de crecimiento de los ingresos. Si los resultados previstos con la colaboración no son suficientemente altos, será mejor que los líderes no traten de cultivar la colaboración en sus compañías.

Paso 2: Detectar las barreras a la colaboración. Si encontró una oportunidad de negocios en donde valdrá la pena colaborar, entonces ahora deberá detectar las barreras de la colaboración, para ello, debe responder la siguiente pregunta: Cuáles son los factores que están bloqueando a las personas para que colaboren bien? La gente no colabora bien por varios motivos. Algunas razones tienen que ver con falta de motivación (gente no dispuesta a colaborar) y otras tienen que ver con habilidades (las personas no pueden colaborar fácilmente). Las cuatro barreras a la colaboración son las siguientes:

No inventado acá: La gente no está dispuesta a buscar input dentro de otras unidades de la organización
Acaparamiento: La gente no está dispuesta a compartir y ayudar con lo que conocen y de esta forma ayudar a los demás
Búsqueda: La gente que busca información y/o especialistas en un tema, no pueden localizarlos
Transferencia de conocimientos: No es fácil transferir los conocimientos (explícitos y tácitos) de un lugar a otro
Las cuatro barreras deben ser disminuidas antes de poder generar colaboración de manera eficiente. Cada una de ellas por sí sola es capaz de frenar cualquier intento por colaborar.

Paso 3: Diseñar soluciones específicas para disminuir las barreras detectadas. Al identificar cuáles son los focos que bloquean la colaboración, ahora podrá empezar a diseñar sus soluciones. Diferentes barreras requieren de diferentes acercamientos para disminuirlas. Las barreras relacionadas con motivación requieren se implementen soluciones que hagan que la gente esté dispuesta a colaborar. Barreras relacionadas con las habilidades de las personas requerirán que se implementen soluciones que faciliten a las personas motivadas a colaborar a lo largo de la compañía.

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