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El Arte de Empezar (resumen)
 

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A todo emprendedor, normalmente deseoso de acometer una tarea que contribuirá a hacer del mundo un lugar mejor, le llega por fin el momento de inspiración en el que concibe la brillante idea de negocio que andaba buscando. Sin embargo, a la hora de pasar a la acción y llevarla a la práctica, una gran mayoría de ellos ignora por dónde y cómo empezar. Hay quien se ve abrumado hasta la parálisis por la ingente cantidad de información disponible -en forma de libros, artículos o páginas web- acerca de cómo diseñar un plan de negocios, llevar a cabo la contratación, buscar financiación o crear una marca. Otros eligen equivocadamente sus prioridades y acaban en la bancarrota antes incluso de descubrir cuáles han sido los errores o de recabar la ayuda de un experto. En ambos casos se olvida que la esencia de la creación y dirección de empresas es “hacer” y no “aprender a hacer”.

En este libro se condensa la experiencia profesional de dos décadas de uno de los estrategas empresariales más originales e irreverentes de nuestros días. Es una guía definitiva para emprendedores con determinación y entusiasmo por su proyecto y que no quieren perder el tiempo en teorías ni detalles irrelevantes. Guy Kawasaki contribuyó a que Apple se convirtiera en una de las grandes compañías del siglo; como director de Garage Technology Ventures tuvo la oportunidad de poner a prueba sus ideas con decenas de nuevas empresas de Internet y, como consultor, ha asesorado a cientos de personas en la fundación de sus empresas o en el lanzamiento de nuevos productos y servicios.

El arte de empezar. Hay cinco cuestiones ineludibles que todo emprendedor tendrá que solventar:

El sentido. La primera tarea consiste en dilucidar cómo generar un sentido con el nuevo producto o servicio y fundamentar sobre él la organización que pretende crearse. El sentido brota cuando el producto es capaz de mejorar la calidad de vida de sus usuarios y, con ello, el mundo en que vivimos. El sentido de la división Macintosh, de Apple Computers, ha sido la lucha contra Windows para romper su monopolio.

El mantra. En lugar de una alambicada declaración de misión, difícil de recordar, resulta preferible concentrar el sentido de una organización en un mantra (palabra que en sánscrito significa “pensamiento” y que sirve de apoyo a la meditación). En la práctica, se trata de breves fórmulas verbales que expresan la “razón de ser” de una organización. Así, tenemos los casos de “Mejorando tus momentos”, de Starbucks, “Pensar”, de IBM, o el “Ganar lo es todo” de los Green Bay Packers, equipo de fútbol norteamericano.

El lanzamiento. Es más eficaz comenzar ya de entrada con la creación del producto o servicio que alumbrar un plan de negocios o realizar una proyección financiera. En la práctica, esto significa construir un prototipo, diseñar un software o elaborar una página web. La decisión de poner en marcha un proyecto debe observar tres principios: idear con amplitud de miras y sin ponerse cortapisas, encontrar un grupo de personas afín y dividir al público entre incondicionales y desafectos. Cuando decidió lanzar Amazon, Jeff Bezos había sucumbido a una idea de proporciones gigantescas: una librería virtual con más de 3.000.000 de títulos. Y si bien es cierto que muchas empresas han sido fundadas por una única persona, como fue el caso de Henry Ford, Richard Branson -Virgin Airlines- o Anita Roddick -The Body Shop-, hacerlas funcionar siempre ha sido obra de un equipo. Finalmente, un gran producto o servicio posee la capacidad de polarizar a los consumidores: unos lo adoran mientras que otros lo detestan (Mini Cooper, Infiniti Fx45 de Nissan o Toyota Scion xB). Lo que hay que procurar, a toda costa, es levantar pasiones y evitar la indiferencia.

Un modelo de negocio bien definido. Independientemente del carácter de la organización que pretenda fundarse, esta ha de ser rentable y para ello es necesario contar con un modelo de negocio sostenible. Con este fin, primero hay que definir el perfil del cliente y conocer sus necesidades y, después, crear un mecanismo de venta capaz de garantizar que los ingresos superen a los costes. Un modelo eficaz de negocio debe, por tanto, ser específico (cuanto más definidos estén el cliente o el mercado, tanto mejor) y ha de poder ser descrito con sencillez, en no más de diez palabras de uso corriente. Uno de los ejemplos más destacados por su sencillez y grado de definición es el modelo de eBay: cobra un cargo por publicación de productos más una comisión por venta realizada.

Establecer hitos, bases y tareas. El último paso consiste en completar a) los hitos propuestos, b) las bases sobre las que se sustenta el modelo de negocio y c) las tareas necesarias para crear la organización. Los hitos que cualquier organización debe proponerse, e inevitablemente alcanzar si quiere sobrevivir, son demostrar la validez de su idea, completar las especificaciones del diseño, terminar de perfilar el prototipo, encontrar el capital, presentar la versión de prueba al consumidor y después la versión definitiva y, por fin, alcanzar el punto de equilibrio del costo financiero neto. Las bases incluyen factores como el tamaño del mercado, el margen bruto, el rendimiento por cliente, etc. Por último, entre las tareas se encuentran desde el alquiler de una oficina, hasta la búsqueda de proveedores o la suscripción de pólizas de seguro.

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