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Capítulo I “Estrategia y Liderazgo”

La palabra estrategia, proviene del griego antiguo y quiere decir “general” de un campo de batalla, en los negocios es una campaña de la empresa en el mercado, abarca el dominio en que compite, su manera de competir y lo que desea lograr.

¿Qué significaba tener éxito para esas personas?, ellas se adentraron dentro del programa para enfrentar los retos y descubrir lo que podrían aprender en este ambiente. Lo que se aprende en este libro ayuda en gran manera a pensar de manera más amplia y versátil.

Muchos líderes no han pensado en su estrategia con mucha claridad, ya que hay diferencia entre su comprensión intelectual de la estrategia y su capacidad par aplicar esas ideas en sus propios negocios. Se trata de que los ejecutivos tengan claro que la estratega es el corazón del liderazgo en acción, y es justo lo que sus compañías necesitan de ellos.

Cada uno de los líderes debe impulsar sus ideas para adecuarlas a los estándares cada vez más altos, que exigen estrategias excelentes de ellos en su papel de líderes. Muchos de ellos no comprenden la íntima relación entre el liderazgo y la estrategia, los especialistas ayudan a directivos de empresas a analizar su empresa y buscar una ventaja competitiva, lo ha provocado que las estrategias sean dadas únicamente por expertos y limitándolos a los planes estratégicos.

En realidad los buenos estrategas nunca están quietos, debe vigilar este proceso de manera continua, debe identificar y evaluar, decidir y actuar, una y otra vez. Debe aceptar la responsabilidad de determinar el curso de la empresa, tomando en cuenta la estrategia y el liderazgo deben fundirse en el nivel más alto de la organización, debe aceptar la estrategia como parte esencial de sus responsabilidades.

Capítulo II ¿Eres un estratega?

El analizar este caso de Masco una compañía exitosa que enfrenta una decisión capital, la cual tiene sus orígenes en 1986, llego a tener su vigesimonoveno año con aumento en las ganancias, su portafolio de inversión incluyen grifos, gabinetes para cocina y baño, cerraduras e implementos para la construcción, además de una variedad de artículos comunes en los hogares.

Ellos invierten en el negocio de los muebles, teniendo conocimiento que la hay mucha competencia, lo vieron como un reto en el cual podrían salir victoriosos. Masco entró a la industria de muebles con agresividad, pasados más de dos años, compró Henredom, Drexel Heritage y Lexington Furniture. Al realizar estas compras Masco paso hacer la segunda empresa más grande en la industria de muebles, sin embargo Maco descubrió que es mucho más difícil salirse del negocio de los muebles que entrar en él. El presidente Manoogian admitió que “la decisión de entrar en el negocio de los muebles para el hogar era probablemente una de las peores que había realizado en 35 años”.

Capítulo III “El mito del Supergerente”

Es interesante aprender acerca de los éxitos y fracasos que han tenido las empresas por una decisión, que posiblemente se tenía la confianza de todo saldría bien y sin embargo no fue así.

La confianza es importante, pero hay mucho más en el campo de la estrategia y el liderazgo que la sola confianza en una visión audaz, apoyada en una buena gerencia. Warren Buffett, tiene una frase importante “Se requieren veinte años para construir una reputación y cinco minutos para destruirla”.

Michael Porter, dice que algunas variaciones se relacionan con la naturaleza de la rivalidad dentro de la misma industria, otras tienen que ver con el equilibrio de poder entre la industria y sus proveedores y clientes, productos sustitutos y nuevos participante potenciales. En ocasiones, las fuerzas son tremendas y llevan a bajos niveles de rentabilidad industrial, otras veces, estas fuerzas son relativamente benignas y preparan escenario para resultados

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