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Empresas que sobresalen
 

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por Jim Collins

Cómo puede una empresa convertirse en extraordinaria y salir de la mediocridad

Lo bueno es enemigo de lo extraordinario. No tenemos colegios extraordinarios, principalmente porque tenemos buenos colegios. Muy poca gente consigue tener una vida magnífica, en gran parte porque es muy fácil conformarse con una vida medianamente buena. La inmensa mayoría de las empresas nunca llegan a ser extraordinarias, precisamente porque la inmensa mayoría consigue llegar a ser bastante buena: y este es su mayor problema.
Tras un amplio estudio, Collins y su equipo identificaron un grupo de empresas (Abbott Laboratories, Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo y otras) que han pasado de tener buenos resultados a tener unos resultados extraordinarios, al conseguir una rentabilidad acumulada de las acciones 6,9 veces superior a la del mercado general en los quince años siguientes a sus puntos de transición. Compararon estas compañías con otro grupo de organizaciones seleccionadas (Bank of America, Scott Paper, R. J. Reynolds, Bethlehem Steel, etc.), que no consiguieron dar el mismo salto. En el proceso, descubrieron unos siete factores que consideraron esenciales para explicar la diferencia entre los dos grupos:

  1. Liderazgo de nivel 5.
  2. Primero quién… luego qué.
  3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe).
  4. El concepto principal y la intersección de sus círculos.
  5. Una cultura de disciplina.
  6. Aceleradores de la tecnología.
  7. El disco y la espiral de declive.

La cuestión fundamental sobre la que trata el presente libro es la siguiente: ¿puede una empresa convertirse en una organización extraordinaria y, si puede, cómo? El estudio de cinco años, realizado por el autor junto con su equipo, cubre el historial de 28 empresas. Después de valorar un gran número de datos y miles de páginas de entrevistas, descubrieron las claves determinantes de la excelencia o las respuestas a por qué algunas empresas sobresalen y otras no. Sus conclusiones arrojan luz sobre casi todas las áreas de la estrategia y la práctica de la gestión empresarial.

Liderazgo de nivel 5

En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith se convirtió en el director general de Kimberly-Clark, una antigua compañía de la industria del papel cuyas acciones habían caído un 36 % durante los últimos veinte años. Durante su mandato, que iba a prolongarse mucho en el tiempo, Smith provocó una transformación asombrosa, convirtiendo a Kimberly-Clark en la empresa líder en el mercado del papel en todo el mundo. La compañía generó una rentabilidad del capital acumulado de 4,1 veces el mercado general, superando a sus rivales directos Scott Paper y Procter & Gamble, y a compañías tan veneradas como Coca-Cola, 3M o General Electric.

Poco después de convertirse en director general, Smith y su equipo concluyeron que el negocio principal tradicional —papel pintado— estaba condenado a la mediocridad. Sus finanzas iban mal y su competitividad era débil. Kimberly-Clark tendría que conseguir la excelencia o desaparecer. Smith, cual un general que quema sus barcos después de desembarcar y dejando una sola opción, anunció la decisión de vender los molinos de papel y lanzarse al negocio del papel de consumo, invirtiendo en empresas como Huggies y Kleenex. Los medios dijeron que la jugada había sido estúpida y los analistas de Wall Street rebajaron las acciones. No obstante, Smith nunca dio muestras de flaqueza. Veinticinco años después, Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y superaba a Procter & Gamble en seis de ocho categorías de productos.

Darwin Smith destaca como ejemplo clásico del “líder de nivel 5” (un individuo que combina una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa). Los líderes de este tipo eran norma en las empresas extraordinarias estudiadas por Collins. Todos ellos se caracterizaban por ser individuos humildes que mostraron una gran determinación por hacer lo que fuera necesario con tal de convertir su organización en extraordinaria.

Los líderes de nivel 5 son modestos y voluntariosos, humildes y valientes. Para captar este concepto pensemos en el caso de Colman Mockler, director general de Gillette de 1975 a 1991. Mockler, un hombre tranquilo y reservado, siempre educado, tenía fama de persona muy amable. Pero, a la hora de luchar por la grandeza futura de Gillette supo enfrentarse con determinación a los ataques en forma de opas hostiles. En vez de optar por beneficio instantáneo para los accionistas y embolsarse millones de la venta de sus propias acciones, Mockler y su equipo prefirieron ponerse en contacto con miles de inversores particulares —llamándolos uno por uno— para evitar esas adquisiciones.

Otra cosa que hicieron fue invertir mucho en sistemas nuevos y tecnológicamente avanzados (más tarde conocidos como Sensor y Mach3), con lo cual aseguraron el futuro de la compañía. En el momento de la batalla por el poder, Sensor prometía beneficios futuros significativos que no se veían reflejados en el precio de las acciones porque era un desarrollo secreto. No obstante, Mockler y su consejo directivo supusieron con acierto que el valor futuro de las acciones superaría con creces el precio actual ofrecido por los postores. La compañía, sus clientes y los accionistas habrían salido muy perjudicados si el director general de Gillette hubiera claudicado frente a las opas, se hubiera embolsado sus millones y se hubiera retirado a vivir una vida de ocio.

Mockler ejemplifica una característica fundamental de los líderes de nivel 5: la ambición primero, sobre todo para la compañía, y la preocupación por el éxito de ésta en lugar de por el enriquecimiento propio y el renombre personal.

Por el contrario, los líderes de las compañías de comparación, más preocupados por su propia reputación de grandeza personal, muchas veces no conseguían preparar a su organización para el éxito a largo plazo; tal vez en la falsa creencia de que la mejor prueba de su grandeza personal es que la empresa se viniera abajo una vez ellos se hubieran ido.

Al Dunlap, el hombre que Scott Paper, la compañía comparada con Kimberly-Clark, contrató como director general, era un hombre cortado por un patrón muy diferente al de Darwin Smith. Dunlap decía a todo el que quería escuchar lo mucho que había conseguido para la empresa. No obstante, el balance que había hecho Business Week de su gestión presentaba una imagen muy diferente: la acumulación de una fortuna personal de 100 millones de dólares en 603 días de trabajo en Scott Paper, principalmente reduciendo el número de empleados, recortando el presupuesto de I+D y administrando a la compañía hormonas de crecimiento preparando su venta.

Es muy importante tener en cuenta que el liderazgo de nivel 5 no consiste únicamente en tener humildad y modestia. También requiere una determinación firme, casi estoica de hacer lo que sea preciso para que la compañía llegue a ser extraordinaria.

Primero quién… luego qué

Cuando Collins y su equipo iniciaron su proyecto de investigación, esperaban encontrar que el primer paso que una empresa debería tomar para convertirse en extraordinaria fuera tomar una dirección, visión y estrategia nuevas, y conseguir que el personal se implicara y siguiera esa nueva dirección.

Sin embargo, lo que descubrieron fue muy diferente. Los ejecutivos que iniciaron las transformaciones de las compañías que habían dado el salto primero eligieron a la gente adecuada para llevar a la empresa, se deshicieron de la inadecuada y luego averiguaron adónde iban a dirigirla.

Estos directivos conocían tres verdades muy simples. Primero, si empezamos por “quién”, en lugar de por “qué”, nos resultará mucho más fácil adaptarnos a un mundo cambiante. Si la gente sube en un autobús principalmente por la dirección que va a tomar, tendrá un problema cuando tenga que cambiar de dirección. Pero si sube por la gente que está en él, entonces es mucho más fácil cambiar de dirección. Segundo, si en el autobús va la gente adecuada, el problema de cómo motivarlos y dirigirlos desaparece. Las personas adecuadas no necesitan estar estrechamente controladas: estarán automotivadas por su propio impulso para producir los mejores resultados y formar parte de la creación de algo extraordinario. Y tercero, si en el autobús hay gente inadecuada, descubrir la dirección adecuada no nos ayudará a tener una empresa extraordinaria. La visión sin la gente no sirve de nada.

Consideremos el caso de Wells Fargo. El inicio de su trayectoria de quince años de rentabilidad se remonta a principios de los años setenta, cuando el entonces director general, Dick Cooley, empezó a reunir uno de los equipos directivos con más talento de la industria. Cooley estimó que el sector bancario acabaría experimentando un cambio notable, pero desconocía la forma que este adoptaría. Por ello, en vez de pretender diseñar una estrategia para el cambio, él y el presidente, Ernie Arbuckle, se dedicaron a contratar a gente excelente en cuanto la encontraban, muchas veces sin tener en mente un trabajo específico para ellos. La teoría de Cooley resultó ser clarividente. Nadie podría predecir todos los cambios que se iban a producir a partir de la liberalización bancaria. Y cuando estos cambios llegaron, ningún banco los afrontó mejor que Wells Fargo. En ese momento, cuando el sector bancario cayó un 59% por detrás del mercado bursátil, Wells Fargo superó el mercado en tres veces.

El Bank of America adoptó un enfoque muy diferente. Mientras Dick Cooley contrató sistemáticamente a los mejores que pudo, esta entidad aplicó el modelo denominado “generales débiles, lugartenientes fuertes”; si elegimos generales fuertes para posiciones clave, sus competidores abandonarán. Pero si elegimos generales débiles —en lugar de ejecutivos altamente capacitados— lo más probable es que los lugartenientes fuertes se queden.

El modelo de los generales débiles produjo un clima muy diferente en el Bank of America que en Wells Fargo. Mientras el equipo de este último actuaba como una unidad fuerte de miembros iguales, debatiendo con ardor cada tema en busca de las mejores respuestas, los generales débiles del Bank of America esperaban indicaciones de arriba. En sus reuniones casi nunca surgía ningún tipo de conflicto, ni se hacían comentarios y, por lo general, se esperaba ver hacia dónde soplaba el viento.

Sin embargo, no se trata simplemente de reunir el equipo adecuado. El punto más importante es primero conseguir que la gente adecuada se suba al autobús (y que la gente no adecuada se baje de él) y además hacerlo antes de averiguar adónde conducirlo. El segundo punto importante es el grado de rigor necesario en las decisiones para que una empresa pueda dar el salto.

A diferencia de las compañías que dieron el salto y crearon equipos directivos sólidos y potentes, muchas compañías de comparación aplicaron el modelo “un genio con miles de ayudantes”. En este modelo, la compañía no es más que una plataforma para las dotes de un individuo extraordinario. En estos casos, el genio del director es un activo magnífico, siempre y cuando permanezca en la empresa. Si se es un genio, no se necesita un equipo de profesionales de cierto calibre que puedan demostrar su valía en cualquier otro sitio. Lo único que se necesita es un ejército de buenos soldados que ayude a poner en práctica las buenas ideas que tiene el genio. No obstante, cuando el genio se va, los ayudantes suelen perderse o, lo que es todavía peor, intentan imitar su audacia sin el soporte de su talento.

Eckerd Corporation, por ejemplo, tuvo que pagar por las consecuencias de un líder que tenía una habilidad extraordinaria para descubrir lo que había que hacer, pero muy poca capacidad para formar el equipo directivo adecuado. Jack Eckerd era un hombre dotado de una energía personal desbordante y una capacidad innata para captar el mercado y hacer negocios. A partir de dos pequeñas tiendas en Wilmington, Delaware, supo crearse un imperio de tiendas repartidas por todo el sudeste de Estados Unidos. A finales de la década de 1970, parecía que Eckerd podía convertirse en la mejor compañía del sector. Pero entonces, Jack Eckerd se fue para dedicarse a su pasión, la política, y se presentó a senador. Sin su genio, la compañía Eckerd inició un largo declive y acabó siendo adquirida por J. C. Penney.

Collins y su equipo esperaban encontrar aquellos cambios en los sistemas de incentivos a directivos que estuvieran estrechamente relacionados con que una compañía pudiera dar el salto. Sin embargo, la única diferencia significativa que encontraron a este respecto fue que los ejecutivos de las compañías que habían dado el salto recibían una compensación económica ligeramente menor diez años después de la transición que sus equivalentes en las todavía mediocres compañías de comparación.
No es que la compensación ejecutiva fuera irrelevante, sino que para las empresas extraordinarias era una manifestación de “primero quién”. No se trataba de cómo compensar a sus ejecutivos, sino de a qué ejecutivos tenían que compensar en primer lugar. Si tenemos a ejecutivos adecuados en el autobús, harán todo lo posible para crear una compañía excelente, no por lo que puedan obtener a cambio, sino simplemente porque no pueden conformarse con menos. Su código moral es conseguir la excelencia por sí misma y en eso influye poco un paquete de compensación.

La finalidad de un sistema de compensación no tiene que ser conseguir los comportamientos adecuados de las personas inadecuadas, sino lograr que las personas adecuadas se suban al autobús y permanezcan sentadas.

Un ejemplo particularmente ilustrativo es el de Nucor. Esta empresa desarrolló todo su sistema en torno a la idea de que es posible enseñar a un granjero a fabricar acero, pero que no se puede enseñar a un granjero a trabajar éticamente con gente que no tiene ética. En vez de instalar sus fábricas en pueblos tradicionalmente acereros como Pittsburg y Gary, las ubicó en estados mayormente granjeros como Indiana, Nebraska o Utah. “Hay que arar el campo antes del mediodía” se traducía fácilmente en “tienes que fundir cuarenta toneladas antes de comer”. Nucor despidió a todos aquellos que no compartían su ética laboral, lo que provocó hasta un 50 % de rotación el primer año, pero seguida de una rotación muy baja una vez se contrató a la gente adecuada.

Para atraer y retener a los mejores trabajadores, Nucor pagaba a sus empleados más que cualquier otra compañía acerera del mundo. Pero desarrolló su sistema de remuneración en torno a un mecanismo de primas de equipo sometido a una gran presión, con más del 50 % de la compensación del trabajador vinculada directamente con la productividad de su equipo de trabajo.

El sistema de Nucor no pretendía convertir a la gente perezosa en trabajadores duros, sino crear un entorno en el que los que trabajaban duro pudieran prosperar y los perezosos pudieran bajarse del autobús o ser expulsados de él.

Las compañías que han dado el salto dan la impresión de ser lugares en los que resulta muy duro trabajar. Pero no son culturas crueles, son culturas rigurosas: y la diferencia es fundamental. Ser cruel significa cortar y derribar, especialmente en momentos de crisis, o despedir a gente sin ningún tipo de consideración. Ser riguroso significa aplicar unos criterios adecuados en todo momento y a todos los niveles. Significa que los mejores no tienen que preocuparse por sus puestos de trabajo y pueden concentrarse totalmente en lo que hacen.

Collins y su equipo han extraído de la investigación tres disciplinas prácticas sobre lo que significa ser riguroso y no cruel.
Disciplina práctica n.º 1: en caso de duda, no contratar, seguir buscando. Ninguna empresa puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento. Si el crecimiento de los ingresos es mayor que el de gente preparada en el seno de la empresa, esta nunca llegará a ser una gran compañía.

Disciplina práctica n.º 2: si sabemos que tenemos que hacer un cambio de personal, hagámoslo. En el momento en que sentimos que tenemos que controlar estrechamente a alguien, es que hemos cometido un error al contratarlo. Los mejores empleados no necesitan estar vigilados de cerca. Dejar que las personas inadecuadas se queden es injusto para con las personas adecuadas, ya que estas, inevitablemente, deben tratar de compensar las carencias de las personas inadecuadas. Los buenos profesionales están intrínsecamente motivados por los resultados y, cuando ven que sus esfuerzos se ven afectados por tener que soportar una carga extraordinaria, al final acaban frustrándose.

Disciplina práctica n.º 3: destinar a los mejores las mejores oportunidades, no los problemas más graves. A comienzos de la década de los sesenta, R. J. Reynolds y Philip Morris obtenían la mayor parte de sus ingresos del mercado local. La teoría de R. J. Reynolds era esta: “Si alguien de algún lugar del mundo quiere Camel, que nos llame”. Pero Joe Cullman, de Philip Morris, tenía una teoría diferente. Identificó los mercados internacionales como la mejor oportunidad de crecimiento a largo plazo, a pesar de que la compañía obtenía menos del 1 % de sus ingresos de operaciones internacionales.

Cullman trató de diseñar la mejor estrategia para sus operaciones internacionales y acabó llegando a una respuesta de “quién” y no de “qué”. Apartó a su ejecutivo número uno, George Weisman, de su actividad local y le hizo responsable del negocio internacional. Muchos lo vieron como un castigo y se preguntaban qué era lo que había hecho mal. No obstante, 20 años después, la decisión de Cullman de mover a Weisman fue un golpe de genio. Este último convirtió el departamento internacional en uno de los mayores y de más rápido crecimiento de la compañía. Marlboro se iba a convertir en el cigarrillo más vendido del mundo bajo el mandato de Weisman.

Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe)

Las compañías que habían dado el salto basaron todo el proceso estrictamente en hechos reales. Cuando hacemos un esfuerzo honesto y diligente para asumir la verdad de la situación, las decisiones correctas suelen ser evidentes. Incluso si todas las decisiones no resultan evidentes, una cosa es cierta: no podemos tomar una serie de buenas decisiones si primero no hacemos frente a los hechos.

Consideremos el caso de Kroger y A&P. Ambas compañías eran viejas a comienzos de la década de 1970, las dos tenían casi todos sus activos invertidos en tiendas de comestibles tradiciones; ambas compañías tenían representación fuera de las áreas de mayor crecimiento de EE. UU. y ambas sabían cómo estaba cambiando el mundo que las rodeaba. Y, sin embargo, una de ellas se enfrentó al hecho de tener que cambiar todo su sistema para responder a la realidad cambiante, mientras que la otra se quedó estancada.
A principios de la década de 1950, A&P se constituyó como la mayor empresa de ventas al por menor del mundo y como una de las mayores corporaciones de EE. UU. Kroger, por el contrario, se constituyó como una cadena de tiendas de alimentación poco atractiva, con menos de la mitad del tamaño de A&P, y con una rentabilidad que a duras penas seguía el ritmo de la bolsa.

Pero entonces, en la década de 1960, A&P empezó a titubear, mientras que Kroger sentaba las bases de su excelencia. En los 25 años posteriores a 1973 Kroger generó una rentabilidad acumulada diez veces superior a la del mercado y ocho veces superior a la de A&P. ¿Cómo fue posible este cambio tan profundo?
Durante la primera mitad del siglo XX, cuando las dos guerras mundiales y una regresión económica impusieron la frugalidad entre los norteamericanos, se vendían un montón de alimentos baratos en tiendas de alimentación. Pero en la segunda mitad del siglo XX, los norteamericanos cambiaron. Querían locales más bonitos, más grandes, más variedad de tiendas en las que poder elegir. Querían productos originales, como cinco tipos diferentes de coles muy caras y varias mezclas de proteína en polvo y hierbas curativas chinas. También querían poder hacer transacciones bancarias y ponerse las vacunas anuales contra la gripe mientras hacían sus compras. En definitiva, querían grandes superficies que ofrecían casi de todo bajo un mismo techo, con un gran espacio de aparcamiento, precios bajos, suelos limpios y un montón de cajas.

Ralph Burger, el sucesor de los hermanos Hartford que habían creado la dinastía A&P, enfocaba sus decisiones preguntándose lo siguiente: ¿qué habría hecho el señor Hartford? El modelo anticuado chocaba cada vez más contra la realidad cambiante y A&P empezó un proceso de pasar de una estrategia a otra, rotando a los directores generales e introduciendo recortes radicales de precios, sin darse cuenta de que lo que querían los consumidores no eran precios más bajos, sino tiendas diferentes.

Mientras tanto, Kroger se enfrentó a la realidad y asumió que el viejo modelo de la tienda de comestibles (que representaba el 100 % de su negocio) se iba a extinguir. El futuro estaba en las grandes superficies que ofrecían productos variados. Había que ser número uno o número dos en cada mercado para no quedarse fuera. Los responsables de la empresa decidieron empezar de cero, cambiar o reemplazar todas las tiendas y eliminar toda representación que no encajara con la nueva realidad. A principios de la década de 1990, Kroger había reconstruido la totalidad de su sistema conforme al nuevo modelo y estaba en camino de convertirse en la primera cadena alimentaria de Estados Unidos. Mientras tanto, en A&P todavía más de la mitad de las tiendas conservaban el mismo aspecto que en los años cincuenta y la compañía se había convertido en un triste remanente de lo que había sido toda una institución norteamericana.

Los estudios que se han realizado sobre las víctimas de guerra, accidentes o enfermedades descubrieron que, por lo general, se les podría agrupar en tres categorías: los que estaban permanentemente desalentados por lo acaecido, los que lograron que su vida volviera a la normalidad y los que utilizaban la experiencia como un elemento que los hizo más fuertes. Las compañías como Kroger, que habían dado el salto, se sitúan en este tercer grupo, el del “elemento fortalecedor”.

El concepto principal (simplicidad de los tres círculos)

En su famoso ensayo El erizo y el zorro, Isaiah Berlin dividió el mundo en erizos y zorros, basándose en la antigua parábola griega: “el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy importante”. Los zorros persiguen varias metas al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. Los erizos, sin embargo, simplifican un mundo complejo en una idea organizadora muy simple que unifica y guía todo.

Las personas que habían creado compañías que habían dado el salto eran, en una medida u otra, erizos. Habían utilizado su naturaleza de erizos para dirigirse hacia un concepto principal o vertebrador para sus compañías. Aquellos que lideraban compañías de comparación tendían a comportarse como zorros, y no conseguían nunca la ventaja de tener un concepto claro, al mostrarse dispersos, difusos e inestables.

Consideremos el caso de Walgreens frente a Eckerd. Walgreens generó unos beneficios desde finales de 1975 hasta el año 2000 que superaron el mercado en más de quince veces, pasando por delante de compañías como GE, Merck, Coca-Cola o Intel. El concepto de Walgreens era muy sencillo: ofrecer al cliente unas tiendas mejores, de mayor conveniencia, que rendían un elevado beneficio por visita. Con esta estrategia revolucionaria, Walgreens logró superar a todas las compañías arriba mencionadas. Como buen erizo, Walgreens partió de este concepto simple y lo implementó con la máxima diligencia. Se embarcó en un programa sistemático para reemplazar todas las ubicaciones inconvenientes por otras más convenientes, preferiblemente locales que hicieran esquina para que los clientes pudieran entrar y salir fácilmente desde varias direcciones. La compañía era también pionera en la apertura de farmacias en las que se podía comprar sin bajarse del coche. Igualmente, concentró su actividad en zonas urbanas, para que nadie tuviera que ir demasiado lejos para poder ir a Walgreens (por ejemplo, en un radio de 1,5 km se podían encontrar hasta nueve tiendas). Después, Walgreens conectó su concepto de conveniencia con una sencilla idea económica: beneficio por visita de cliente. La concentración alta de tiendas llevó a la obtención de economías de escala locales, lo cual proporcionó el efectivo necesario para continuar con la apertura de tiendas, lo cual, a su vez, llevó a la obtención de más clientes. Al añadir servicios de margen elevado, como el revelado de fotos en una hora, Walgreens incrementó su beneficio por visita de cada cliente. Más conveniencia condujo a más visitas de más clientes quienes, al multiplicarse, provocaron un incremento en el beneficio por visita del cliente y revertieron el efectivo en el sistema, lo que permitió crear más tiendas.

En un contraste marcado con Walgreens, los ejecutivos de Eckerd, negociantes hasta la médula, aprovecharon compulsivamente las oportunidades que se les presentaron para adquirir locales agrupados —42 aquí, 36 allí— sin ningún criterio unificador evidente.

Mientras que los ejecutivos de Walgreens sabían que el crecimiento rentable se conseguiría eliminando todo aquello que no encajara con el concepto principal, los de Eckerd persiguieron el crecimiento por el crecimiento, lanzándose al mercado del vídeo con la compra de American Home Video Corporation. El nuevo negocio no les trajo más que pérdidas y sería responsable del final de Eckerd como compañía independiente.

En el equipo de Collins quedó claro que todas las compañías que habían dado el salto habían adquirido un concepto muy simple que habían utilizado como marco de referencia para todas sus decisiones. Mientras tanto, las compañías de comparación, como Eckerd, se vieron atrapadas por vistosas estrategias de crecimiento.

Este concepto principal, simple y cristalino, fluye de una comprensión profunda de la intersección de los tres círculos siguientes:

  1. Aquello en lo que podemos ser los mejores. Solo porque poseemos unas capacidades esenciales no significa necesariamente que podamos ser los mejores del mundo ejerciéndolas.
  2. Lo que mueve nuestro motor económico. Todas las compañías que habían dado el salto habían averiguado la manera de ganar dinero y obtener unos beneficios importantes y sostenidos de la manera más efectiva posible.
  3. Qué es lo que más nos apasiona. La idea no era estimular la pasión, sino descubrir lo que hace que nos apasionemos.

No se trata de proponernos ser los mejores, buscar una estrategia para ser los mejores o trazar un plan para ser los mejores. Simplemente, es saber en qué podemos ser los mejores. Esta diferencia es absolutamente crucial. A todas las empresas les gustaría ser las mejores en algo, pero muy pocas saben realmente aquello en lo que tienen posibilidad de ser las mejores y, no menos importante, aquello en lo que no pueden ser las mejores. Y es esta distinción la que destaca como uno de los contrastes principales entre las compañías que dieron el salto y las de comparación. Abbott, por ejemplo, comprendió en los años sesenta que tratar de ser la mejor compañía farmacéutica ya no era una opción viable, porque perdieron la oportunidad ante sus competidores. No obstante, sabían que podrían destacar en la fabricación de productos médicos de asistencia sanitaria rentables. Con el tiempo, Abbott se convertiría en la compañía número 1 en productos nutricionales para hospitales y aparatos de diagnóstico, ambas áreas con efecto directo sobre la reducción de los costes médicos.

Una cultura de disciplina

La disciplina, por sí misma, no produce grandes resultados. En la historia podemos encontrar un montón de empresas que aplicaron una disciplina muy estricta, recta y bien definida, y que se vieron abocadas al desastre. Lo importante es conseguir primero personas disciplinadas que hagan un razonamiento muy riguroso y que luego emprendan una acción disciplinada dentro de un marco de un sistema sólido diseñado en torno a una idea o concepto central.

A todo el mundo le gustaría ser el mejor, pero muchas empresas carecen de la disciplina necesaria para averiguar con una claridad objetiva en qué pueden ser las mejores, y de la voluntad de hacer lo que sea necesario para transformar ese potencial en una realidad. Carecen de la disciplina necesaria para preparar su propia receta.
Consideremos Wells Fargo en comparación con el Bank of America. Carl Reichart, su director general, nunca dudó de que la compañía pudiera emerger de la liberalización bancaria como una organización más fuerte, no más débil. Vio que la clave para llegar a ser una gran compañía no residía en diseñar nuevas estrategias brillantes, sino en proponerse erradicar cien años de mentalidad del sistema bancario.

Reichart marcó un tono muy claro desde lo más alto: no vamos a pedir que los demás lo pasen mal mientras nosotros nos quedamos sentados. Inició la política de austeridad congelando los salarios de ejecutivos durante dos años, cerró el comedor directivo y lo sustituyó por una cafetería que daba servicio a todos los empleados. Devolvía los presupuestos que le parecían desorbitados advirtiendo: “¿Te gastarías así tu propio dinero?”.

A diferencia de Wells Fargo, los ejecutivos del Bank of America no tenían la disciplina necesaria para preparar su propia receta. Preservaron su glamuroso reinado ejecutivo en la imponente torre del centro de San Francisco donde todo rebosaba lujo. Después de perder 1800 millones en tres años a mediados de la década de 1980, el Bank of America acabo realizando los cambios necesarios para responder a la liberalización. Pero incluso en sus días más oscuros, el Bank of America no podía deshacerse de todo aquello que protegía a sus ejecutivos del mundo real.

Aceleradores de la tecnología

Muchas de las compañías realmente extraordinarias de los últimos cien años —desde Wal-Mart hasta Walgreens, desde Procter & Gamble hasta Kimberly-Clark— tienen sus orígenes en muchas generaciones de cambios tecnológicos, ya sea la electricidad, la televisión o Internet. Se han adaptado antes y han surgido extraordinarias. Las mejores empresas siempre saben adaptarse.

El cambio inducido por la tecnología no es nada nuevo. La verdadera pregunta no es “¿cuál es el papel de la tecnología?”, sino “¿en qué sentido las compañías que han dado el salto piensan de forma diferente respecto a la tecnología?”.

Walgreens, por ejemplo, utilizó la tecnología como una herramienta para acelerar su evolución, vinculándola directamente a su concepto de tienda de conveniencia que incrementa el beneficio por visita de cada cliente. El caso de esta compañía refleja una pauta de conducta general. En todos los casos de compañías que dieron el salto, encontramos una sofisticación tecnológica. No obstante, nunca se ha introducido una tecnología por sí misma, sino que se aplicó de manera pionera tras una selección cuidadosa.

Cuando se utiliza bien, la tecnología se convierte en un impulso acelerador, no en un creador de éste. Las compañías que dieron el salto nunca empezaron sus transiciones con el uso de tecnología punta, por la simple razón de que no se puede hacer un buen uso de la tecnología hasta que no se sepa qué tecnologías son relevantes. Y las tecnologías relevantes solo pueden ser aquellas que están relacionadas directamente con los tres círculos que se interseccionan en el concepto principal.

En las compañías de comparación, sin embargo, ha quedado demostrado que la tecnología, por sí sola, no puede crear resultados extraordinarios sostenidos. Chrysler, por ejemplo, hizo un uso muy bueno del diseño informático avanzado y de otras tecnologías de diseño, pero no aplicó estas tecnologías a un concepto claro. A medida que Chrysler fue desviándose de los tres círculos a mediados de la década de 1980, pasando a fabricar aviones Gulfstream y coches deportivos Maserati, ninguna tecnología avanzada, por sí misma, habría podido salvar a la compañía de otra caída masiva del mercado.

La tecnología sin un ámbito de aplicación claro, y sin la disciplina necesaria para permanecer dentro de los tres círculos, no puede convertir a una empresa en extraordinaria.

El disco y la espiral de declive

Imaginemos un disco enorme, pesado, de metal macizo y montado horizontalmente sobre un eje y con un peso de más de dos mil kilos. Imaginemos que tenemos que conseguir que el disco gire alrededor del eje lo más rápidamente posible y durante el mayor tiempo posible.
Lo empujamos con un gran esfuerzo, conseguimos que avance hacia delante, moviéndose casi imperceptiblemente al principio. Seguimos empujando y, después de dos o tres horas de constante esfuerzo, conseguimos que el disco dé una vuelta completa.

Seguimos empujando, y el disco empieza a moverse un poco más deprisa. Con cada vuelta que le damos va ganado más velocidad. Entonces, en un momento dado, el impulso juega a nuestro favor y lanza el disco hacia delante. Su propio peso empieza a trabajar para nosotros. Cada vuelta del disco se va sumando al trabajo realizado anteriormente, multiplicando el esfuerzo invertido. Nos resultaría muy difícil saber cuál ha sido el gran empujón que ha hecho que el disco vaya tan deprisa.

Esta imagen recoge la sensación general de lo que ocurrió en las compañías cuando dieron el salto de buenas a extraordinarias. Por drástico que fuera el resultado final, las transformaciones de estas empresas nunca se produjeron de la noche a la mañana. Nunca hubo una sola acción decisiva, ningún programa especial, ninguna innovación fascinante y ninguna resolución violenta. Las compañías que dieron el salto lo hicieron mediante un proceso acumulativo —paso a paso, acción a acción, decisión a decisión, vuelta a vuelta del disco— que ha ido sumando resultados sostenidos y espectaculares.

Por ejemplo, Nucor empezó a dar vueltas al disco en 1965, al principio únicamente intentando evitar la quiebra, luego construyendo su primera fábrica porque no podía encontrar un proveedor fiable. Los trabajadores de Nucor descubrieron que tenían habilidad para hacer el mejor acero y más barato que nadie, así que construyeron dos, y luego tres fábricas más. Consiguieron clientes, luego más y más clientes: el disco ganaba impulso, vuelta a vuelta, mes a mes, año tras año. Luego, alrededor de 1975, los trabajadores de Nucor se dieron cuenta de que si seguían empujando el disco podrían convertirse en la empresa acerera más rentable y número uno del mundo.

Si dejamos que el disco haga su trabajo no necesitamos comunicar fervientemente nuestros objetivos. La gente lo puede deducir por sí misma a partir del impulso del disco: “Si seguimos haciendo esto, ¡mirad adónde podemos llegar!”. Cuando la gente decide por sí misma convertir el potencial en resultados, el objetivo se consigue prácticamente solo.
Por el otro lado, encontramos un patrón de conducta opuesto en las compañías de comparación. En lugar de seguir un proceso paulatino de mucha deliberación para averiguar lo que hay que hacer y después simplemente hacerlo, las compañías de comparación suelen lanzar programas nuevos —con mucha fanfarria y ruido, con la intención de “motivar sus tropas”—, pero lo único que consiguen es que no produzcan resultados sostenidos. Empujan el disco en una dirección, entonces se paran, cambian de dirección, y empiezan a empujar en una dirección nueva, cambian de dirección y vuelven a empujar en otra dirección. Después de años de ir de aquí para allá, las compañías de comparación no consiguen crear un impulso sostenido y caen en una espiral de declive.

Consideremos el caso de Warner-Lambert. En 1979, esta compañía dijo en Business Week que quería convertirse en una empresa líder en productos de consumo. Un año después, dio un giro bastante brusco y dirigió su mirada hacia la atención sanitaria. En 1981, la compañía volvió a cambiar de dirección y volvió a la diversificación y a la fabricación de productos de consumo. Seis años después, Warner-Lambert dio media vuelta, alejándose de los productos de consumo para dedicarse de nuevo a la atención sanitaria, perdiendo más dinero en publicidad que en I+D. A principios de los noventa, como reacción a la reforma sanitaria de Clinton, la compañía volvió a cambiar de dirección y volvió a la diversificación y a las marcas de consumo. De 1979 a 1998, Warner-Lambert sufrió tres importantes reestructuraciones —una por cada director general que tuvo en el mismo periodo— y despidió a 20 000 trabajadores en su intento por conseguir resultados revolucionarios. Una y otra vez, la compañía obtenía resultados muy buenos y, al cabo de un tiempo, resultados muy malos, sin conseguir nunca un impulso sostenido que fuera aumentando la velocidad del disco hasta llegar al momento del despegue. La rentabilidad de sus acciones cayó enormemente y Warner-Lambert desapareció como compañía independiente, absorbida por Pfizer.

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