Las 10 reglas de oro del liderazgo - CICDE

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Las 10 reglas de oro del liderazgo
 

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por Michael A. Soupios y Panos Mourdoukoutas
Sabiduría clásica para líderes modernos

“Liderazgo” es una palabra de moda en prácticamente todas las facetas de la vida moderna. En la empresa, los avances tecnológicos redefinen rápidamente todos los aspectos del mundo corporativo y exigen ideas nuevas y visionarias que solo un auténtico líder puede proporcionar.

Por ello ha surgido un subsector dedicado al liderazgo. La mayoría cree que una combinación de conocimientos técnicos, experiencia laboral y técnicas de gestión personales puede dar como resultado un líder eficaz. Nosotros propugnamos una visión amplia de la condición humana, una filosofía de vida, y reconsideramos algunos de los dogmas sagrados de la teoría del liderazgo de los últimos años.

En primer lugar, no pensamos que casi cualquiera pueda convertirse en líder. Al contrario, las cualidades especiales del auténtico liderazgo son notablemente complejas e infrecuentes. Tampoco pensamos que el liderazgo pueda fabricarse siguiendo unos pasos fácilmente identificables. No es un conejo que se saque de la chistera.
Nuestra definición de liderazgo distingue al líder de una persona que se limita a administrar. Hace hincapié en una filosofía de vida particular, cuidadosamente concebida y cultivada. Por eso ofrecemos una serie de ideas propuestas por algunos de los mayores pensadores de la Antigüedad clásica occidental.

Nuestro objetivo es elevar y ampliar la perspectiva, fomentar un espíritu de autoexamen crítico y alentar esas actitudes, atrevidas y nada convencionales, que distinguen al líder de quien no lo es.

Regla n.º 1: Conócete a ti mismo. Existen dos tipos de conocimiento. El primero viene de la información fáctica que se adquiere mediante la formación reglada y las prácticas en el mundo real. El segundo se refiere a nuestro propio mundo interior, a nuestras luces y sombras, a nuestros puntos fuertes y débiles. Esta comprensión de nosotros mismos es una condición previa fundamental necesaria para el auténtico líder.

En la actualidad, poner en práctica el “conócete a ti mismo” propuesto por Tales de Mileto, un sabio de la Antigua Grecia (siglo VI a. C.), entraña una gran dificultad. Esto ocurre por varios motivos diferentes. Primero, porque el mundo moderno ofrece una serie interminable de ocupaciones triviales que alientan una existencia superficial. En segundo lugar, todos tenemos barreras psicológicas que nos protegen de las verdades molestas.

Además, los seres humanos somos hedonistas y perseguimos la facilidad y la comodidad por encima de los problemas y el dolor. En cuarto lugar aparece el papel de los medios de comunicación en nuestras vidas. Desde ellos se nos suele bombardear con modelos de éxito caracterizados por la superficialidad y la falta de representatividad.

Sin embargo, la verdad exige esfuerzo, disciplina y valor, y suele entrañar angustia y desilusión. Conocerse a uno mismo significa dotar de transparencia a nuestros motivos e identidades ocultos, y desterrar la arrogancia, la irresponsabilidad y la falsa sensación de invencibilidad que caracteriza a los ejecutivos de muchas empresas. Una cosa es estar seguro de uno mismo y otra ser un presuntuoso imprudente que cree que un programa determinado no puede fallar porque lo he concebido y desarrollado yo. Esa es la diferencia entre alguien que aporta y alguien que al final se convierte en un lastre para la organización.

Para conocerte a ti mismo, explora el lado oscuro de tu ser interno, los fraudes y engaños que nutren una realidad falsificada. Pon al descubierto ante ti tus deficiencias psicológicas y tus verdades molestas. Arroja una luz dura e implacable sobre las falsedades exculpatorias. Y sométete a un programa de enérgico cuestionamiento para disipar los fraudes autoinducidos. Así poseerás una confianza tranquila, sin orgullo ni vanidad. De no ser así, ¿cómo pueden los que permanecen ciegos ante sí mismos dirigir a los demás?

Regla n.º 2: El poder desenmascara a la persona. De los muchos problemas a los que se enfrenta el mundo empresarial, ninguno es más crítico que la calidad del entorno laboral. El origen de un entorno de trabajo negativo se halla casi siempre en las deficiencias de la dirección, y con mucha frecuencia en el mal uso del poder por parte del gerente o director.

Uno de los compañeros de Tales de Mileto fue Pítaco, quien después de gobernar Mitilene renunció al poder y se retiró. Una de las frases más célebres que se le atribuyen es precisamente esta: “El poder desenmascara a la persona”. Esto quiere decir que cuando una persona asume una posición de autoridad se revela su mundo interior y que el poder tiene la capacidad de corromper, como señaló el historiador británico Lord Acton en el siglo XIX.

Los ambientes laborales sanos y productivos no son el resultado de la buena suerte espontánea. Establecer y mantener un entorno positivo exige una serie compleja de activos y actividades que tienen poco que ver con la suerte. El líder debe ejercer un papel activo en la consecución de este fin, y nada peor para lograrlo que la aplicación arbitraria del poder, que suele ser un mecanismo de defensa para compensar sentimientos de incompetencia.

Corregir la mala conducta de un director no es fácil. Ante una situación así, la organización puede solicitar por escrito a las víctimas que de forma anónima evalúen las actividades del supervisor. Los resultados deben presentarse al supervisor en términos inequívocos y se le puede exigir que asista a sesiones de formación. Después, la empresa procede a una segunda ronda de recogida de datos. Si no hay mejora, o esta es insuficiente, la organización relevará a esta persona de sus funciones, porque en realidad es un pseudolíder.

En lugar de conducirse de un modo dictatorial, los auténticos líderes ofrecen lecciones prácticas para la aplicación justa e inteligente de la autoridad. Deben convertir a sus subordinados en “creyentes” que se esforzarán al máximo para promover los objetivos de la organización. Así, la autoridad se convierte en un instrumento de integridad y conciencia que nutre un ambiente sano y productivo en el lugar de trabajo.

Regla n.º 3: Nutre a la comunidad en el lugar de trabajo. El diálogo más famoso del filósofo Platón es La República, en el que expone su teoría del Estado ideal. Platón afirma que solo cuando una unidad social disfruta de una armonía de valor y lealtad puede alcanzar los objetivos que desea. Y 2.400 años después, todo esto sigue teniendo sentido. El valor y la validez de la doctrina social de Platón son atemporales. Aplicada al liderazgo, esta doctrina obliga a los ejecutivos modernos a ser más que meros administradores y a fomentar un sentimiento positivo de grupo.

Pero alcanzar este punto dulce de cooperación es una tarea ardua por dos razones. La primera es la resistencia de algunos empleados a aceptar de verdad la integración en el grupo. La segunda, que crear comunidades corporativas exige una gran capacidad de autoevaluación por parte del líder. El líder tiene que desafiar el mito del genio heterodoxo y hacer entender a los subordinados que la integración en el equipo no los perjudica, sino que los beneficia, porque no hay nada mejor a la hora de enfrentarse a una novedad que un equipo que funciona bien.
Y ¿qué quiere decir que un equipo funcione bien? Que entre sus miembros haya un fuerte sentido de lealtad y compromiso con la organización, un espíritu de genuina camaradería y la voluntad constante de subordinar el interés personal al bien mayor. En estos casos, las tomas de decisiones mejoran, porque hay un ambiente abierto, tolerante y cordial, las discusiones son francas, incluso bruscas, pero no malintencionadas, y emerge un consenso que todos apoyan libremente.

El papel del líder a la hora de lograr este estado de cosas es crucial, porque de él depende la composición del equipo. Y a la hora de supervisar, debe ir más allá de la mera facilitación para orientar de forma continuada al grupo y mantenerlo centrado y con los pies en el suelo. Finalmente, debe estar atento a las posibles incompatibilidades entre miembros del equipo para, llegado al caso, ejercer su autoridad ejecutiva y apartar a la persona que ponga en peligro al grupo.
Por otra parte, el líder tiene que impedir el pensamiento grupal para que este no desaliente la franqueza y la creatividad; además, debe estar dispuesto a convertirse en parte integral del trabajo colectivo. El equipo no es una plataforma para su ego personal, y por consiguiente él no debe monopolizar las celebraciones de sus logros. Al contrario, el líder reconoce los méritos ajenos y se comporta con magnanimidad.

Regla n.º 4: No malgastes tu energía en cosas que no puedes cambiar. La palabra “cambio” se ha convertido en un término importante en el mundo corporativo por dos razones. La primera es que la difusión de la globalización ha provocado que el cambio sea un aspecto constante e inevitable a la hora de hacer negocios. La segunda es que el rápido avance de la tecnología informática ha producido un entorno en el cual los modelos de negocio están en un constante estado de flujo. Pero idear nuevos caminos y estrategias es, con frecuencia, algo difícil de conseguir, como ilustran, por ejemplo, el fracaso de Eastman Kodak y el declive de Xerox. Los líderes deben adoptar una postura flexible: ser rápidos a la hora de aprovechar las nuevas oportunidades y también para descartar prácticas que ofrecen pocas perspectivas de beneficio.

Los líderes deben aplicarse la lección ofrecida en la comedia titulada Paz, del autor ateniense Aristófanes. En ella, uno de los personajes dice: “Nadie puede hacer que un cangrejo camine derecho”. Es decir, hay acontecimientos y circunstancias que no es probable que cambien por muy decididamente que tratemos de alterarlos. Por tanto, no malgastes recursos y energías en cosas que no puedes controlar y que no puedes cambiar. Las personas que ascienden a la cima de las organizaciones suelen ser impetuosas y disfrutan de la emoción de las apuestas arriesgadas. Los líderes deben irradiar confianza, energía y entrega, pero ¿estarán dispuestos a aceptar la realidad de una situación o se empeñarán en obligar a un cangrejo a caminar derecho?

Los auténticos líderes poseen la sabiduría para distinguir entre los acontecimientos que están bajo su control y los que no. Entre lo que controlan están los objetivos y prioridades corporativas, la selección de personas para puestos clave, la elección de sus socios y asociados, y la ubicación de diferentes unidades y divisiones corporativas. Sin embargo, ni las políticas del Gobierno ni las actividades de la competencia están bajo su control. Por tanto, deben asignar sus recursos y energías a las cosas que controlan.
El problema actual es que la cortedad de miras de Wall Street y de los medios, implacables ante el mínimo empeoramiento de resultados, ha creado una cultura de “aversión a perder” y de opacidad entre los líderes de las principales empresas que los predisponen contra el cambio para no hacerse responsables de los fracasos. Sin embargo, los auténticos líderes se responsabilizan de los fracasos y además aprenden de ellos, pero antes aprenden a descartar proyectos condenados al fracaso.
Un mea culpa sincero es un rasgo esencial del liderazgo que dice mucho de la madurez y el mérito de un directivo. Es más, confesiones periódicas de este cariz son uno de los medios más poderosos para que el líder se asegure el respeto y la lealtad de sus subordinados.

Regla n.º 5: Abraza siempre la verdad. El líder eficaz debe abrazar siempre la verdad, alentar las críticas sinceras en toda la organización, dudar de las valoraciones halagadoras y evitar que la autoridad le distancie de la verdad.

Antístenes fue un pensador socrático ateniense considerado uno de los fundadores de la Escuela Cínica. Entre las frases que se le atribuyen figura esta: “Solo dos personas te dirán la verdad sobre ti mismo, un enemigo furioso y un amigo que te quiera bien”.

Los líderes sabios saben que la valoración sincera es un requisito esencial para un liderazgo efectivo, pero que en las empresas parece que hubiera una relación inversa entre el nivel de autoridad y el de la verdad. A menudo, cuanto más asciende un ejecutivo en el escalafón corporativo, menos probable es que reciba una evaluación completa y certera.
Por tanto, los auténticos líderes convierten en práctica frecuente pedir a sus subordinados una valoración sincera. Lo hacen porque entienden que la palabra “verdad” no es una idea abstracta perseguida por unos soñadores idealistas, sino la mejor aliada de una administración para alcanzar los objetivos de la organización.

Por desgracia, no abundan los que poseen los recursos psicológicos necesarios para actuar de esa manera. Pocos tienen la madurez y la seguridad emocional indispensables para aceptar las críticas. La consecuencia es que la mayoría tiende a crear ambientes en los que las consultas libres y abiertas se alaban de puertas afuera, pero no se practican de puertas adentro.

Un modo típico mediante el cual el ejecutivo desalienta la verdad lo vemos a la hora de seleccionar a su personal. No querrá contratar a personas que se muestran en desacuerdo con él, aunque lo hagan de forma educada y presentando datos que respalden sus opiniones. Por otra parte, muchos ejecutivos se resisten a dar la palabra a quienes tienen opiniones contrarias a las suyas. Para colmo, si un empleado afable al que se le da mejor congraciarse con sus superiores que hacer su trabajo conserva su empleo mientras otros más capaces pierden los suyos, el personal se sentirá ofendido y desmoralizado.

Para distinguir entre el hipócrita adulador y la persona legítimamente de acuerdo con nosotros, podemos ofrecer una serie de puntos de vista contrarios a los que en realidad sostenemos. Estas opiniones deben estar claramente desencaminadas y ser potencialmente perjudiciales para los intereses de la organización. Si en estas circunstancias un subordinado sigue respaldándonos de manera obsequiosa, entonces está claro que se trata de un pelota.

Los líderes responsables saben que no cabe esperar un trabajo responsable en un ambiente en el que no hay oportunidades para expresarse con franqueza ni hacer un análisis sincero. El auténtico líder no acaba rodeado de parásitos aduladores y busca establecer un equilibrio entre el pensamiento osificado y la heterodoxia radical. Para lograrlo, la empresa podría organizar un concurso trimestral en el que se anime a los empleados a pensar fuera de los canales establecidos. Todas las propuestas se evaluarán, de modo que la dirección podrá:

Controlar, dirigir y refinar las herejías según sea necesario, pero también podría diagnosticar el talante y la inclinación de los miembros del personal respecto del cambio. Las propuestas ganadoras serán merecedoras de un premio en metálico, en tanto que a los autores de las rechazadas se les explicará detalladamente por qué no han ganado y se les alentará a seguir pensando a su manera.

Al fin y al cabo, la integridad de una organización vale lo mismo que la de sus líderes. Si estos últimos niegan, manipulan y fabrican su propia versión de la verdad, si solo son capaces de aceptar una versión esterilizada de aquella que refleja únicamente sus propias inseguridades, entonces nunca podrán promover adecuadamente el bienestar de la organización. La verdad es un activo corporativo inestimable. No dejes que se desperdicie.

Integridad

Regla n.º 6:
Deja que la competencia revele el talento. Aunque es posible contratar a empleados cualificados en el mercado laboral o reclutarlos dentro de la empresa, hacer surgir su talento y alinearlo con los intereses de la organización requiere un entorno que les permita competir unos con otros de un modo constructivo y no destructivo. Es decir, el directivo debe arreglárselas para que los miembros de su equipo trabajen y compitan con entusiasmo y creatividad.

El poeta griego Hesíodo, que vivió a finales del siglo VIII a. C., habla en sus obras de una forma de lucha beneficiosa y productiva que, de hecho, se parece mucho a los principios de la moderna doctrina capitalista. Para este poeta, junto con el antagonismo destructivo, existe una lucha constructiva que libera el ingenio y la creatividad del individuo. En ambos casos las premisas fundamentales son las mismas: un instinto competitivo innato que nos empuja a perseguir logros mayores que los de nuestros compatriotas.

Al líder se le presenta un reto complicado, ya que debe diseñar estrategias capaces de acceder a esa reserva potencialmente productiva de las pasiones y sentimientos que hay dentro de todos los seres humanos. Y para ello debe identificar a los subordinados más capaces de aceptar nuevos retos competitivos sin que eso se convierta en antagonismo.

En el caso hipotético de una nueva línea de productos de una marca, el líder puede recurrir a la denominada tensión creativa, consistente en dividir a la unidad de publicidad en dos subunidades. A cada una se le encarga que cree una campaña detallada, que luego será sometida a la dirección sénior para una evaluación final. El proyecto ganador será la base de una campaña nacional.

Este concurso crea cierto alboroto en la empresa y el proyecto adquiere un estatus especial. Los miembros del equipo se dan cuenta de que no es un trabajo más, sino que toda la empresa los observa y espera ver el resultado de la rivalidad. Los participantes van comprometiéndose cada vez más a un nivel personal y el éxito se convierte en una cuestión de estima, reputación y orgullo. Al final, la campaña ganadora acaba siendo un éxito fantástico e ilustra los beneficios que puede cosechar una organización al acceder a las energías competitivas de su personal.

Este escenario contiene una importante lección vital: cuando se gestiona de forma adecuada, la ambición puede desempeñar un papel crucial en la consecución de los objetivos de la organización. En todo caso, implícita está la distinción entre los trabajadores que se limitan a fichar y los que están comprometidos de verdad con alcanzar unos niveles excepcionales de rendimiento en el trabajo. Estos últimos poseen lo que denominamos impulso interno (superación de estándares), mientras que los primeros solo se motivan de forma externa.

Hay una larga lista de variables que garantizan este grado de dedicación del trabajador. Entre ellas están la selección por parte del líder de las personas idóneas para la tarea competitiva, que estas personas valoren el proyecto como si fuera algo personal y que la competición no genere enemistad ni división. Finalmente, los vencidos también deben recibir una parte significativa de reconocimientos y elogios.

Las empresas solo se benefician de una fracción de la dedicación que necesitan de sus empleados. Uno de los medios más efectivos para invertir esta tendencia es formar una unión más significativa entre la motivación del trabajador y los intereses de la organización. A su vez, uno de los mejores medios para lograrlo es encender el fuego de la competición. Los que dominen esta extraordinaria habilidad avanzarán mucho para distinguirse como auténticos líderes.

Regla n.º 7: Vive de acuerdo con un código superior. De todos los retos a los que se enfrenta un líder a medida que las empresas crecen en tamaño y diversidad, hay uno que destaca por encima de los demás: la adecuación de la conducta, metas, intereses y actitudes de los subordinados a los de la organización. Sin esto, los líderes dirigen solo sobre el papel, pero no de verdad.

A su vez, este objetivo se alcanza cuando existe confianza, la cual no surge por casualidad. Debe nutrirse a lo largo del tiempo y solo llega a los que se rigen por un código de vida superior. Sin embargo, es el medio por el cual los subordinados se convierten en seguidores entregados.

En la historia del pensamiento occidental, pocas voces pueden compararse a la de Aristóteles, a quien Dante llamó “el maestro de los que saben”. En el libro cuarto de su Ética a Nicómano, Aristóteles ofrece su célebre retrato del llamado hombre magnánimo o megalopsuchia, es decir, de alma grande. Hay ciertos rasgos del carácter y la conducta de una persona así que son dignos de consideración especial por parte de los líderes.

En primer lugar, una persona dotada de un alma grande no es narcisista. Posee, en efecto, un alto grado de autosatisfacción y un elevado sentido del yo. Pero los tiene porque ha organizado su vida de acuerdo con un estándar más elevado, por lo que no se rebaja a practicar una conducta inmoderada o engreída. Le preocupa el honor, no el ego. A partir de esta premisa, una persona así no se siente tentada por las vanidades insignificantes que apasionan y desorientan a la mayoría, como el dinero, el poder y los títulos, y no hace alarde de sus cualidades.

Al describir el estilo comunicativo de estas personas, Aristóteles hace hincapié en su inquebrantable interés por la verdad. Les preocupa menos la opinión de los demás que la sinceridad. Y por ello son reacias a teatralizar sus palabras. Hablan con franqueza, sin astucia ni cálculo, y como resultado lo que comunican es una descripción completa y sin barniz de sus sentimientos e intenciones.

Otro rasgo característico de estas personas es que no guardan rencor ni animadversión hacia los que ofenden y están dispuestas a ayudar a los que lo necesitan, mientras que ellas mismas se resisten a buscar ayuda y permanecen tranquilas y serenas en las crisis. Otros reaccionan con miedo y desconfianza, ellas lo hacen con compostura.
En suma, la persona magnánima vive de acuerdo con un código de vida más elevado que la distingue de la masa de la humanidad, mantiene la integridad personal y nunca transige en sus valores morales. Pero ¿por qué la megalopsuchia puede ser tan importante para la dirección de empresas modernas?

Porque con demasiada frecuencia los líderes descuidan el poder y la influencia de la organización informal, es decir, el sistema tal como lo perciben los miembros de la organización, no como figura en el organigrama. Esta organización informal es la que a la postre fija las agendas privadas de los trabajadores, sus lealtades y sus compromisos, y no se basa en la autoridad (influencia conferida por el rango), sino en el poder.

Considerado en sentido amplio como la capacidad de influir en las opiniones y conductas ajenas, en determinadas circunstancias los subordinados pueden ejercer incluso más poder que sus superiores. La consecuencia es que la convergencia de autoridad y poder es uno de los rasgos principales de un liderazgo efectivo, ya que asegura la consecución de los objetivos de la compañía. Por tanto, a la hora de nombrar líderes, el reto reside en identificar a la persona capaz de ganarse el respeto y la admiración de la organización informal.

Los buenos líderes son magnánimos en el sentido aristotélico del término porque saben que tener fama de íntegros es un bien valiosísimo. Además, reconocen que esta reputación es un estatus único concedido tan solo a aquellos que han consolidado un nivel de conducta personal elevado. Y sobre todo, están bien informados respecto a sí mismos.
Todo esto suena muy bien, pero ¿qué ocurre en el mundo real? Obviamente, la rigidez moral no es práctica ni deseable, pero si el único medio de satisfacer a los accionistas es reajustar de un modo fundamental nuestra brújula moral y arriesgar nuestros valores y principios básicos, entonces quizá haya llegado el momento de buscar empleo en otro sitio. Porque al fin y al cabo, ¿cuál es el futuro probable de una empresa de dudosa reputación?

Regla n.º 8: Evalúa siempre la información con ojo crítico. Cuando se trata de valorar información, ninguna organización se puede permitir ser complaciente. Dados los avances tecnológicos, los conocimientos y la información cambian constantemente, y lo que ayer era un saber generalizado hoy ya no es válido. Por añadidura, los líderes capaces entienden que deben considerar las circunstancias que dieron forma a la información. Incluso los medios usados para transmitirla deben ser examinados críticamente. Los líderes no dan por sentado que la información está limpia de designios ocultos e impurezas.

No confíes en viejas premisas, declaraciones y teorías. Cultiva un modo de pensar crítico que no acepte nada a primera vista, certifica la credibilidad y la utilidad de la información crucial, analiza el contexto que produce esa información y a los mensajeros que la transmiten, y nunca formules juicios apresurados. Es lo que propugnaba Sócrates, principal responsable de recordarnos que debemos permanecer vigilantes contra las vanidades de la sabiduría, ya que todos sentimos una intensa inclinación a suponer que comprendemos cosas que en realidad no alcanzamos a entender.

Esta es la lógica adoptada en Grecia por los escépticos y su arma contra las convicciones sin base. La esencia de esta mentalidad crítica se plasma en el término epoche, que se refiere al paréntesis o suspensión del juicio. Llevada a la práctica actual, esta actitud significa que a la hora de desarrollar un nuevo producto, un líder debe preguntarse por las probabilidades de que el departamento de I+D complete el trabajo en la fecha prevista. Asimismo, ¿qué probabilidades hay de que seamos los primeros en sacar a la luz esta nueva tecnología? ¿Podrá ese producto garantizar la cuota de mercado que necesitamos? La ventaja de este tipo de pensamiento reside en que produce más cautela y menos convicción y favorece la generación de ideas para contingencias. Todo líder debería contar con un plan B.

La epoche desacelera el proceso mediante el cual se avala una información. En vez de recibir un sello automático de aprobación, la información se segrega y se convierte en objeto de evaluación crítica. Al inspeccionar los datos de esta forma, el líder puede certificar la credibilidad y utilidad de la información antes de que pase a formar parte del proceso de toma de decisiones. Cualquier líder que haya experimentado las consecuencias de un fracaso sabe lo importante que es entender de forma realista los supuestos operacionales de una política dada.

Por último, el escepticismo evita que aceptemos las cosas a primera vista y nos previene contra el mito de la información impoluta. Un líder examina detenidamente la información y se fija en los métodos empleados para reunir y filtrar los datos y en el historial de la persona o grupo que los suministra. ¿Es posible que algún factor oculto político o psicológico los haya corrompido? En cualquier caso, el supuesto inicial es que es raro que la información recibida sea neutral, objetiva o esté limpia de distorsiones que obstaculicen su capacidad para llegar a conclusiones exactas y productivas.
Lo ideal sería que todas las instituciones contasen con un equipo de evaluadores de la verdad dotados de esta mentalidad escéptica. Si pudiera lograr algo en este sentido, la organización habría avanzado mucho a la hora de inmunizarse contra los efectos contraproducentes de premisas ilusorias y distorsiones dogmáticas, que es justo la aspiración de todo auténtico líder.

Regla n.º 9. Nunca subestimes el poder de la integridad personal. La meta de todo líder es el éxito personal. No obstante, hay dos maneras de triunfar, la fácil y la difícil. La fácil entraña la negación de principios y de integridad, algo que puede producir beneficios rápidos, pero al final suele provocar perjuicios a la organización y al propio líder.
Nunca subestimes el poder de la integridad personal. Establece planes honorables, adhiérete a un código de conducta profesional y no trates de justificar la falta de honradez y la mentira. Más vale fracasar con honor que ganar mediante el engaño.

Junto a Esquilo y Eurípides, Sófocles (496-406 a. C.) fue uno de los grandes autores trágicos de la Grecia clásica. Solo nos han llegado siete de sus 123 obras. Una de ellas es Edipo Rey, la más famosa. También escribió Filoctetes, que creemos que todos los ejecutivos deberían leer y considerar atentamente. Sus dos personajes principales son Neoptólemo y el famoso héroe de Troya, Ulises.

El primero es hijo de Aquiles y es un joven de principios puros para quien el honor y la integridad son los principales intereses de la vida. Por el contrario, Ulises es famoso por su capacidad de seducir el espíritu de otros con sus hábiles palabras. El plan de Ulises sería el siguiente: sé astuto, sé artero, no dejes que las preocupaciones morales sean un obstáculo en tu camino y el fin justifica los medios.

El de Neoptólemo es el siguiente: comienza con un plan honorable, mantén la integridad y la rectitud, y el fin no justifica los medios. Nosotros recomendamos decididamente este, pero no por ingenuidad, sino porque para un auténtico líder la deshonestidad, la duplicidad y el engaño nunca son actividades justificables por mucho que quiera engañarse a sí mismo apelando a la realidad. Un auténtico líder no racionaliza una conducta contraria a la ética.
Un ejecutivo que se abre camino a hachazos es considerado tóxico para la empresa y al final nadie querrá asociarse con él. En cambio, la persona precedida de una reputación de integridad, transparencia y franqueza poseerá crédito y tanto sus superiores como sus subordinados querrán colaborar con él. La entrega y la lealtad genuinas que suscita son valiosísimas para la empresa.

En cambio, cuando la tradición y la malicia se apoderan de la cultura de una organización, la institución pierde la motivación y la lealtad de sus miembros, se socava la confianza en el liderazgo y al final la empresa y los ejecutivos manipuladores caen en desgracia. Es lo que les ocurrió entre otros a Kenneth Lay (Enron), Dennis Kozlowski (Tyco) y Bernie Madoff, entre otros.

Seguir un camino moral puede producir dolor a corto plazo, puesto que al principio parece que el fraude y el engaño vencen al honor y la integridad. Pero ese camino puede aportar beneficios a largo plazo, ya que al final el honor y la integridad se imponen.

Regla n.º 10:
El carácter es el destino. El verdadero liderazgo empieza dentro de uno, no fuera. Esta tajante afirmación se basa en las ideas de Heráclito (535-475 a. C.), uno de los filósofos presocráticos más interesantes por su interés en la doctrina de la unidad de los contrarios. Al parecer, desde el principio mismo de sus indagaciones racionales, los griegos de la Antigüedad creían que debajo de la confusión de objetos físicos y movimientos aleatorios había un cosmos u orden unificador.
Motivados por esta convicción, se propusieron descubrir el fundamento racional de la existencia. Para Tales de Mileto, esa realidad subyacente era el agua; para Anaxímenes, la unidad y el orden del mundo provenían del aire. En cambio, para Heráclito, la unidad del mundo solo podía entenderse si prestábamos atención a los procesos. Para él, el caos y el torbellino que percibimos son producto del error humano. Aunque la naturaleza sea dinámica y el cambio sea constante, estas transformaciones no son tan inconexas como parecen.
Este desorden aparente forma parte de una armonía bien calibrada en la cual el cambio en una parte del sistema se equilibra con alteraciones correspondientes en otra parte. En otras palabras, no hay cabos sueltos, nada queda excluido de esta compleja y ordenada red de interrelaciones. Tampoco nosotros mismos. Y es en este contexto en el que Heráclito formuló el aforismo “el carácter de un hombre es su destino”.

Lo que Heráclito quiere decir es que el destino no es una fuerza inexorable en los asuntos humanos. Nuestras decisiones no son gestos impotentes que carezcan de efectos materiales sobre la calidad de nuestras vidas. Esta actitud considera que la voluntad no puede alterar los inexorables mandatos del destino y genera una actitud pasiva y fatalista que niega el libre albedrío. Por así decirlo, para las personas que piensan esto estamos reducidos a ser meros pasajeros en el viaje de la vida.
Pregúntense cuántas veces han oído a compañeros y familiares decir cosas como “lo que tenga que ser, será”, “nadie tiene la culpa; fue el destino” o “era inevitable que pasara algo así”. ¿Cómo debemos entender estos sentimientos a la luz del aforismo de Heráclito? Como afirmaciones de la futilidad de los esfuerzos humanos que restan valor a los planes y los empeños.

Frente a este pensamiento sumiso, Heráclito dice que en cierta medida significativa somos agentes activos, somos los arquitectos de nuestro propio destino y que la voluntad, el propósito y la decisión humanos importan de verdad. Con esto no queremos decir que el éxito esté garantizado, pero tampoco es verdad que todo sea inevitable.
Incluso cosas que parecen inevitables, como la muerte de un esquiador en un alud o la del golfista al ser alcanzado por un rayo, podrían haberse evitado si, por ejemplo, el esquiador no hubiera ignorado las alertas, o el golfista no hubiera insistido en continuar su recorrido del campo. Con frecuencia, fenómenos que parecen fruto de los caprichos del destino son en realidad desastres que fabricamos nosotros mismos.

En la mayoría de los casos, no somos marionetas que bailan al son de un ritmo inmisericorde. Los valores que defendamos, las prioridades que nos marquemos, el código por el que vivamos desempeñan inevitablemente un papel significativo en la calidad y la sustancia de nuestras vidas, tanto en el terreno personal como en el profesional.
Entendemos como carácter la esencia moral de una persona. En ese sentido, los que poseen buen carácter reconocen y respetan los derechos de los demás, aceptan la responsabilidad de sus propias deficiencias y son leales a un código personal de conducta. Es decir, son personas que han invertido tiempo y energía para evaluar y desarrollar su potencial como seres humanos auténticos. Creemos que esos esfuerzos son los elementos básicos del destino, ya que las personas de buen carácter disfrutan de una sabiduría única que deriva en una profunda comprensión propia.

Por tanto, quienes definen el liderazgo como una oportunidad para ejercer una autoridad despótica se forjan un destino plagado de oportunidades malgastadas y posibilidades desaprovechadas. Somos, como sostenía Heráclito, autores de nuestras acciones brillantes y también de nuestros defectos. Los episodios en los que somos víctimas de las circunstancias que eluden cualquier control son mucho menos frecuentes de lo que nos inclinamos a creer.

La utilidad de esta información no se les escapa a los auténticos líderes, que comprenden que su carácter como personas influye directamente en su destino como directivos. Asimismo, reconocen que un carácter bien formado es una recompensa valiosísima concedida a los que han llevado a cabo el duro trabajo de llegar a conocerse a sí mismos.

De lo anterior, las pautas que se extraen para el líder son las siguientes: su carácter determina el destino de su compañía, el carácter de un auténtico líder es el resultado de una filosofía de vida cuidadosamente elaborada y, por último, la filosofía de un líder está y debe estar constantemente presidida por consideraciones morales.

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