Liderar para el bien común - CICDE

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Liderar para el bien común
 

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Lo que es bueno para los individuos y para la sociedad acaba siendo bueno, prácticamente siempre, para las empresas.

Que esta afirmación sea cierta dependerá en buena medida del tipo de gobierno que ejerzan los directivos de las empresas; del tipo de cultura que fomenten en sus equipos; de la forma que tengan de mirar el negocio, los clientes, y su papel en la sociedad. Dependerá, por usar una expresión más redonda, del talento con el que ejerzan su liderazgo.

El talento líder es la capacidad de ejercer brillantemente las tareas directivas, y engloba el conjunto de competencias, conocimientos, actitudes y formas de pensar necesarios para tener una influencia positiva en ámbitos que se entrelazan: el desarrollo personal, la mejora de las relaciones, la gestión de equipos y el gobierno de instituciones.

En una persona con talento de líder se da una cualidad muy particular: la capacidad de integrar aparentes opuestos en entornos donde la fragmentación es creciente, y por tanto la integración resulta más compleja. Esa cualidad permite aglutinar a su alrededor los mejores esfuerzos y propósitos de las personas que trabajan a su lado.

A lo largo del libro “Liderar para el Bien Común” presentamos un modelo para explicar las conductas de las personas: nos movemos muchas veces por cuatro deseos básicos, que todos tenemos a flor de piel; pero a poco que escarbemos en nuestra conciencia, descubriremos otros dos deseos de índole más elevada. Los básicos (seguridad, variedad, singularidad, conexión), cuando son gestionados de manera inteligente, van de la mano y se ordenan naturalmente a los superiores (deseo de crecimiento personal y de contribución). Que nos movamos cada vez más por los deseos superiores, que aprendamos a escucharlos más, es la gran esperanza para el progreso de la sociedad.

De aquí viene el título y la estructura del libro, de entender que la clave para que los directivos sean una fuerza viva en la reconstrucción de la sociedad pasa por que crezcan como personas guiados por un deseo de contribuir, de construir el bien común, de influir positivamente en las personas con las que se cruzan en la vida.

Ambos deseos van unidos: necesitamos crecer como personas para contribuir, y no existe verdadero crecimiento personal si no está guiado por el deseo de contribuir, y no desemboca de alguna manera en ser un factor de progreso para quienes nos rodean.

El bien común comprende todo lo que tratamos en el libro: el bien de quien tengo delante, la calidad de las relaciones que florecen en un equipo, el tipo de gobierno que se desarrolla en una empresa, el propósito de una institución. Todo contribuye, y en cada aspecto hay multitud de matices que todo directivo debería interiorizar y sobre las que tendría que reflexionar para ejercer su liderazgo de una manera brillante desde una mentalidad sana, abierta, generosa y creadora de espirales virtuosas.

La paradoja que siempre nos hemos encontrado al tratar con directivos así es que el retorno que esta forma de funcionar tiene sobre ellos mismos y sobre su entorno cercano es inmensamente superior al que pueda tener el comportamiento de alguien que no es capaz de mirar más allá de su propio interés.

Esto es una paradoja porque no deja de ser habitual lo contrario: que una persona haya tenido éxito gracias a no respetar el bien común, como si se cumpliese la profecía del filósofo inglés Thomas Hobbes: “el hombre es un lobo para el hombre” (Homo homini lupus). Por fortuna hay muchos directivos que nos muestran a través del ejercicio brillante de su liderazgo que el deseo de contribuir puede cumplirse incluso en entornos hostiles y a veces poco humanos, como puedan ser los de muchas empresas. Por eso entendemos que la forma de funcionar de los directivos es una opción de vida en la que convergen cabeza, sentimientos y decisiones. La opción del bien común es la que defendemos apasionadamente a lo largo de las páginas del libro.

Jack Welch, presidente de General Electric entre 1981 y 2001, afirmaba de su propia labor como directivo: “Mi principal trabajo era desarrollar talento. Era un jardinero regando y alimentando el talento de los 750 principales directivos de la compañía”. También decía que parte de su trabajo como directivo era arrancar alguna mala hierba que hubiese crecido en ese jardín.

Necesitamos urgentemente líderes centrados en el bien común. Las ideas del libro pretenden influir positivamente en los lectores y contribuir a que más personas se decidan a emprender esta noble y apasionante aventura de hacer que su talento de líder despliegue todo su potencial.

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